牛顿教我们 重力’这不只是一个好主意,’s the law.

I’在过去的十年中,我花了很多时间,一只脚在工程部门,另一只脚在市场/销售部门。虽然业务双方沟通不畅,但我认为’更根本的事情正在发生:我们不’相信相同的物理定律。因此,通过一些粗略的概括,这里是软件经济学的一些核心原理。在高管层,这些应该有助于我们推动技术公司朝着正确的方向发展-让重力将我们拉到我们想去的地方。四个帖子列出了一组应该显而易见的事实及其匹配的法律。 (最初显示为 软件业务 谈论。)

现实1:您的开发团队永远也不会足够大。

我们都否认这一点,但是它’在检查中显然是正确的。一旦我们’ve完成了摔跤比赛,并在闭门大喊,以谈判本季度’最小的可行路线图,一堆新的需求和要求,以及高管人员的下调。幻影交易出现,分析师报告青睐竞争对手’的新功能,系统的某些基础架构突然变得不稳定。

雪

“We’re almost dug out…”

更普遍的是,存在着无限的积压,对于更多软件的不可遏制的渴望。 发展永远无法像我们幻想新事物一样快。那里’路线图上没有空白,我们可以’再增加一个UX阻塞功能。

(需要证据吗?尝试对任何高管说这些话: “We’我下周发现有点懈怠’s sprint.” 您’我将离开50个开发年的新紧急工作。)

当然,我们应该配备人员,敏捷,应用精益发现,投资于持续整合,提供高蛋白小吃和建立对狗友好的办公室。建立世界一流的技术团队。首先敬拜建筑师。但是我们’永远赶不上需求。

部分原因是 魔术思维。有人提出要求—客户,前客户,潜在客户,产品经理,销售人员,合作伙伴,DevOps,支持和客户成功小组以及开发团队本身—专注于下一个新想法。它’紧迫而重要的 必须 有资源去做。不知不觉中,我们采取了 观点:我们可以通过某种方式做到这一点 一件多一件小事 并且仍然处理 我们致力于所有这些事情,但是忘记了,因为我需要这个权利.

rabbit_in_a_hat我们无条件地做出了神奇的思考 要求 需要:

  • “首席执行官说,这真的很重要。”
  • “我们已经承诺了一个广阔的前景。”
  • “它能有多难?大概只有10行代码。”
  • “我们谈论这个已经好几个月了。”
  • “我们变得敏捷,这赋予了我们无限的能力…”
  • “我邻居的孩子可以在一小时内做到这一点。”

我们未曾阐明的想法:它’不是说开发团队可以’做我们需要的事情’s that they WON’做吧。如果我们提出令人信服的收入论点或威胁高管干预,他们将承认高技能的开发人员不愿阅读 xkcd –并可以在午餐前使用此新功能。

当然, 开发团队生活在异或世界中. 积压的顶部没有空白,没有未分配的资源,没有空插槽。要是我们’重新插入这个特殊的配置选项,我们的销售副总裁肯定会与德意志银行达成2800万美元的交易,’不能完成。产品经理和工程副总裁经过培训可以响应 异或 条款: “添加一个隐形传送选项将绝对延迟6.2版,迫使我们放弃自我配置,并可能推出三要素身份验证。 WHO’会告诉我们整个客户群’这个季度没有更新吗?”  TNSTAAFL.

有时候,我们确实发现了一些小的改进,可以轻松地与其他工作配合使用。我们庆祝开发团队’的聪明。这个罕见的事件为接下来的100个请求者提供了Skinner风格的变量增强,他们现在希望可以轻松解决问题。

如此令人沮丧的谈论不可避免的短缺。这个完全显而易见的洞察力怎么办?

首先,让’s give it a name:

无情的优先权定律

然后,让’推荐与现实相符的行动。

优先事项在我们确定真正重要的事情很少之前,大部分不重要的事情都会完成。 这必须在每个级别上进行:业务部门副总裁必须决定哪些产品系列获得充分的资金;投资组合经理必须在产品之间分配稀缺的开发团队;产品经理必须选择一些功能来推动收入和客户喜爱。

敏捷主义者一直在告诉我们这一点(“开始少,完成多”),并提醒我们85%的软件团队可以完成更多工作 总共 而不是100%的团队。那 积极主动的团队 比管理层领导的死亡游行更具生产力。然而我们’总是愿意只将其中一个细小的物件滑进去。 在墙里。

高管往往是行动导向的快速决策者(ESTJ)和开发线索通常是内省,直言不讳的人(即时通讯)。开发人员说 “there’路线图中没有空格” 我们听到 “they don’不明白这对我有多重要。” 我们经常将他们的字面沟通方式解释为抱怨或缺乏承诺,而不是对事实的准确描述。

因此,作为高管和领导者,我们应该尝试:

  • 实际听到发展能力问题
  • 确定需要做出艰难的选择,并做出选择
  • 通过要求周到的辩解来努力推迟计划外的中断
  • 认识到逐步升级和一次性行为是养成习惯的。如果说’人们如何完成工作,那么我们’将会越来越多。

声音字节

您的开发团队永远不会足够大。所以你必须申请 无情的优先权定律 在每个级别上专注于几个真正重要的项目。

(法律链接 #2, #3#4)