We’ve提出了有关商业软件的三个基本事实: 您的开发团队将永远不够大; 所有利润都在第n个副本或第n个订户中;和 我们发布的软件不是产品。这导致了软件业务的三项法律( 无情优先法;的 一次建造,多次出售的定律;和 整体产品定律)。

最后的市场观察是 你不能外包你的策略。不针对您的客户群,对您的销售人员,对战略模板,也不完全对优先级算法。 产品策略可预测您未来的行为将如何推动市场, 因此需要一系列投入和方案。加上对事情进展的坚定信念。所以让’支持几种最流行的战略外包方法,然后将其中每一种都淘汰掉。

能够’客户决定我们吗?

我们需要一直倾听客户的声音。 当然。 但是投入与将我们的策略完全委派给调查或论坛不同。我们必须从各种客户输入中预见偏差和局限性。

客户咨询委员会(CAB) 将最大,财力雄厚,历史最悠久的客户汇聚在一起,以提供扩展的路线图演示和执行人员反馈。这有助于发现主要客户的广泛趋势,也适合希望加强销售团队的销售“strategic”关系。参加会议还可以提高客户的承诺,因为任何愿意参加两天产品推介的人都必须是支持者。
顾虑: 这些很少代表当前或目标客户:高管(相对于最终用户)和多年收入。我们’依靠我们的最佳行为。脚本化的演示文稿和激励人心的演讲者排挤了真正的协作。从销售的角度来看,CAB很重要,但是IMO却鲜有新意。

戴尔论坛用户论坛 为我们的用户社区提供提问,提供帮助以及提出/投票增强的方式。通常,它们与支持委员会或市场营销活动联系在一起,并反映出最活跃的用户当前的想法。通常,我们从非投票者的搜索模式中学到的知识与从投票本身中学到的一样多。
顾虑: 论坛倾向于更多活跃/更多技术用户,并专注于特定问题或时间点请求。他们倾向于提出解决方案(“更改此设置,添加该按钮,建立更多连接器”),而不是框架问题( “我想可视化实时交易数据以及存档的离线信息”)。特别是如果我们承诺实施最重要的项目,我们鼓励通过社交媒体在狭窄问题上进行游戏。参与度低和人口统计薄弱意味着我们可能不知道绝大多数用户的想法。

更重要的是’通常,这里的新闻不多。产品经理应该知道什么’是用户/客户的想法,在这些论坛中我们丝毫没有感到惊讶。例如,一定会要求移动电话供应商提供更快的数据速率,更轻的设备,更长的电池寿命,更大(或更小)的屏幕等。我们必须运用良好的判断力来了解’有趣或新颖。

简单卡诺更重要的是,这些论坛是 滞后的 指标。 卡诺分析 告诉我们,我们绝不会仅通过匹配已建立的清单项目来区分我们的产品 (又称基准特征) 大众听众已经到达其他地方。我们需要一两个真正有趣的物品 (又名欢欣鼓舞者) 在每个主要版本中。然而,投票通常会突出我们的竞争对手已经推出一两年的众所周知,显而易见且已经很流行的功能。列表的下方可能隐藏着黄金,但是找到了好东西 –然后了解,规格’评估,调整大小,确定优先级并进行构建– 除了简单的点票之外,还需要策略,洞察力和同理心。

客户展示/冲刺级演示 每隔几周就将一些客户带入产品或Scrum团队级别的演示。这些客户通常是您最技术,最投入,最渴望早期代码访问的客户。演示可能是高度技术性的,显示了部分用户流和早期的API。展示非常适合发现工程问题,迁移问题以及关于产品实际组合方式的错误假设。
缺点: 展示客户与您的所有其他用户不同:他们热爱您,深刻了解您的技术,并愿意一遍又一遍地查看早期版本。他们可能永远不必从头开始安装,也不会因为您尴尬的用户体验而犯下新手错误。让这2或3位专家来定义您的策略可以使您脱离更广阔的市场,转向更定制的解决方案。大量的投入,但不是战略,除非您想迈向 合同制定.

您’我还将从中找到深刻的见解 赢/输分析 (关于如何完成更多近期交易), 行业分析师 (谁定明年’的RFP检查清单),以及 社交媒体 (针对与原因相关的政治问题)。但是,没有任何一个主宰者可以使用,或者没有过滤就可以使用它。战略从权衡不同的投入开始,并达成一个明确的未来目标。

能够’销售决定我们吗?

如果上述每种方法都是不完全的/不完全的,请想象给您的销售团队提供产品策略工具的钥匙。本季度’无论细分市场,问题或技术如何,最大的交易都将其功能纳入我们的路线图。 (当然,有些项目彼此冲突或在技术上是不可能的。)  下个季度,我们将清除路线图,然后重新开始。

我喜欢销售组织,尤其是因为他们支付我们的薪水。但是,我们不雇用/奖励/促进销售以建立长期产品策略。取而代之的是,他们赚了我们两倍的薪水以完成个人交易并培养特定的帐户。对我们来说是好的输入,而不是没有偏见的市场真相。

等等。我们需要从许多市场渠道中获得各种各样的投入,并认可每一个’偏见,然后权衡我们的策略和技术挑战。没有一个客户组会自动胜过其他客户组。

能够’我们只是根据ROI对积压订单进行排序吗?

This would seem like an obvious approach: assign 商业价值 to every epic or major feature; estimate development effort; and build those with the highest value-per-story point. Engineering teams always start here, and project management frameworks all assume that we can actually do this. (For instance, see SAFe’s 加权最短作业优先)。这可能适用于内部IT组织,该组织具有大量仅针对内部客户的不相关的小型项目,但是我没有看到针对市场的产品公司的这项工作(本身)。这是我的三个问题:

新功能或产品的收入估算有很大的误差线. 大多数公司不 ’我们不知道(准确度)下个季度的整体销售额如何,因此对单个产品改进的收入预测充满不确定性。 (请参阅我的 长篇大论 在此情况下),产品经理会承认,他们的功能级收入SWAG可能会根据大量潜在问题轻松波动3倍。我们’需要分配“business value”每个史诗或主要项目,但我们知道小数点后第二位毫无价值。有时是第一个小数位…
And initial 商业价值 estimates are made long before development actually starts, in order to prioritize work. So timing and implementation details don’t yet exist. I’m always willing to sort 商业价值 into t-shirt sizes (S,M,L,贾斯汀·比伯), but neither development effort nor 商业价值 numbers are accurate enough to separate the #1 feature from #2, #3 or #4.

产品组合We’被迫将不同的事物转换为单一货币, 使用难以辩解的人为汇率。这使事物的丰富分类(特征,长期R&D,架构,减少技术债务)归入易于排序的清单,但IMO却失去了大部分微妙之处和所有有趣的折衷方法。什么’s the “exchange rate”在用户工作流程的小改进和修复另一个错误之间?并且随着我们的用户体验变得更好或质量下降而保持不变吗?一世’ve辩称我们需要一个 投资组合策略 决定在计划功能,测试自动化,一次性客户需求,纯粹研究上投资多少,以便我们’偶然权衡了所有类别的开发工作。

精选优质产品, 精选的功能组合在一起,可以解决一组特定的问题。一世’但是,我们已经看到太多的产品可以反映出构建价值最高的模型:填充过度,难以使用的半随机工具集,它们分别在ROI上得分很高。 德·特雷诺 提醒我们大多数用户 将他们的时间花在很少的功能上,这是我们应该集中精力进行设计和开发工作的地方,避免功能膨胀会给优秀的产品/出色的用户体验带来风险。一世’d宁愿构建下一个Slack而不是下一个MSWord。

当然, 业务价值估计很重要。当然,我们应该从价值很少的大量废物中粗略地选择大赢小成本的机会。良好的估算和良好的算法有助于在积压订单中找到排名前10%的候选人。但是,接下来我们必须进行与市场策略一致的全面,多维的审查。让合适的少数人进入房间,并面对面地解决问题。

自上而下与自下而上

象牙塔策略有其自身的失败模式,包括 魔术思维。但是可靠的计划必须将自上而下与自下而上的融合在一起。目标设定与分析相结合。即将完成的解决方案重点放在关注新兴客户需求上。我们需要一种观点,一种关于市场和用户如何发展的观点。 (报价 沃尔特·格雷兹基,通过Wayne 格雷茨基和其他许多人,我们必须 “滑冰到冰球要去的地方,而不是去过的地方。”)

格雷茨基

我们有艰苦的工作要做–清晰的思维和真实的市场验证–制定产品策略’受客户意见,技术现实和财务逻辑的支持。提供市场想要和我们想要出售的产品/服务。

因此,结束这段漫长的思考和漫长的思考,我们需要第四定律…

战略判断法

Voice of the Customer mechanisms, 用户论坛 and 商业价值 analytics are all important inputs to a product direction and 优先次序 of the short-term backlog. But none of them 提供明确的答案。作为高管和产品负责人,我们必须权衡许多投入,进行艰难的权衡,综合一项策略,并拥有(不确定的未来)结果。 我们必须发展并运用判断力。

顺便说一下,我们的竞争对手正在从我们的目标受众中收集类似的数据。跟踪相似的趋势,与相同的行业分析师交谈,计算相同的数字。我们可以’一切都因相同的产品而成功。策略包括了解我们的特长(后勤?分配?设计?)并细分受众群体以获得竞争优势(遵循明显的全移动趋势,还是笔记本/台式机用户倍增?)。   We are paid to listen, then think, then act 战略ally.