我花了大量时间在文件,位置和故事中进行筛选-试图弄清楚我们在谈论谁。作为产品经理,我认为我有义务为讨论提供清晰和精确的信息… so talking generically about 顾客s 要么 用户s can be exasperating. 尤其是在B2C或B2B2C市场中,我们的技术属于长期价值链的一部分:也许我们的软件可以帮助某些员工收集数据来调整服务,从而改善某些消费产品的交付…
创造现实价值是一个涉及许多参与者的多步骤过程。现在,通过(重新)定义术语来为每个对话做准备是很累人的:“对于这个用户故事,客户是配置我们的CAD软件的系统管理员,而不是建筑师绘制建筑物的草图。参见角色4和7。”浪费能源。所以我们放弃这些话‘customer’ and ‘user’完整地讲,更明确地说明我们的意思。

如果我们要为实体零售连锁店构建分析软件,那么我们将产品销售给 零售商 谁有 购物者 要么 消费者 他们访问这些零售商的地点或分支机构。谈论通用“客户”会在Sarah Sue Shoe中引起不必要的混乱 购物者;她的 销售助理 在诺德斯特龙市区的多伦多制鞋部门; Nordstrom位于西雅图的公司 商品分析师 追踪鞋类流行趋势;和 营销副总裁 邀请加入我们的客户咨询委员会。让’s指的是销售助理。

如果我们的软件可以帮助Big Pharma加快FDA对新的重磅炸弹药品的批准,那么我们可能会将其出售给 医务部门的药物试验计划人员 招募的主要制药公司 外部意见领袖 (著名医学院的研究人员)产生影响 卫生系统和medical practices (which employ 医生),然后确定 耐心 有资格进行新药临床试验。你说土豆,我说WTF。

If we provide credit scores 给我们 用户s, we’ll need radically different products when our target is an 在线消费者 希望提高自己的FICA资格以获得更好的住房抵押贷款;或一个 银行合规官 审查公司信贷额度申请;或 API 向一家信用卡公司的算法提供数百万个信用评分,该算法选择哪一百万消费者获得预先批准的白金卡优惠。奖励积分可以使您更加清晰。

这不是(只是)关于准确性或节省时间或语言上的挑剔。我看到了更广泛的胜利:

  • Our technical teams often make the “I am the 用户” mistake:  我们在不知不觉中假设软件另一端的人就像我们一样.  经常提醒我们的特定受众(“实体店的零售商店的顾客尝试在商店的鞋子和衣服上穿衣服”)可以帮助我们的(主要是男性,大多是在线购物,大部分是运动鞋穿着,主要是对时尚不感兴趣的)开发人员注意到该商店同事知道我们不知道的事情-例如那些 红漆底鞋 成本。或如何在其中走一英里。
  • 更具体也给我们机会 情感上联系我们的团队 给我们 (哼) 用户s. Rather than tossing stories over the digital wall, we can talk about how our products help retail store managers 要么 cancer drug scientists 要么 credit card marketers meet their own goals. Connect the work-at-hand with WHY a specific audience needs it and HOW they measure success. (如果您的团队明天来写一些SQL查询,或帮助癌症基因组学科学家分离出下一个杀手基因,他们会更有动力吗?)
  • 我们鼓励我们的团队将精力集中在最重要的地方。如果公司应付账款经理和公司应收账款文员占公司财务应用程序活动的98.5%,则可以将安全管理员的每年一次配置选项放到一些晦涩的对话框中。当我的团队呼唤我时,我就暗恋 自行车棚.
  • 我们公司的其他成员采用我们的内部语言. 如果我们将内部原型称为确定性统一调制二进制,那么Sales很快就会告诉潜在客户有关确定性统一调制二进制的信息。然后立即将其缩短为DUMB。如果我们可以从一开始就将其称为“全球入门向导”,那就太棒了…

Let’s set up a Venmo tip jar, and fine ourselves $5 for every story that starts “As a 用户…” 要么 “As a 顾客…”在团队的下一次回顾之后,收益进入了“比萨,啤酒和佩莱格里诺”的行列。或者让整个团队进行实地考察,以见到一些真实的生活 用户s 顾客s 销售人员。

声音字节

清晰是免费的。我们所谓的事情很重要。考虑一下模糊性和歧义性会在哪些方面浪费您的团队时间,精力或情感投入。然后选择一些更具体的名称并坚持使用。

个人痛点

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当内部IT团队将其业务部门利益相关者称为 顾客s. 不。 If we work at an airline, our 顾客s are the passengers who pay us to fly them home for Thanksgiving. (不是我们的市场部。)  If we’re a bank, our 顾客s are 消费者 with checking accounts; homeowners seeking mortgages; small businesses needing check deposit services; and multinationals doing overseas funds transfers.  (不是我们的合规团队。)   如果我们是自来水公司,我们的纳税人需要我们的服务来做饭和给孩子洗澡。 客户是局外人,他们向我们支付真实货币以换取真实服务.  In an ideal world, IT 要么 ganizations would focus on delivering actual value 要么 joy 要么 improved experiences to actual 顾客s – be they passengers 要么 borrowers 要么 cooks 要么 genomic scientists.

(为清楚起见,大多数科技公司 工程 要么 ganizations, and consider 工程 to be a profit center: the folks who build whatever software 要么 hardware 要么 cloud services that are sold to outside 顾客s for money. Banks, railroads, pharmaceutical companies, 零售商, utilities and other primarily non-tech companies have IT部门和manage IT as a cost center: the folks who give profitable business units what those business units demand.)

我看到了一系列病理行为,这些行为通常隐藏在IT组织背后,称其内部利益相关者为“客户”:

  • 预算取代了优先次序。 业务部门可以像午餐时间的买家一样 三明治店: “如果我有X预算,那么您需要让我成为X。”  IT可以成为服务局,接受“业务”说的任何需求。由于 开发资源永远不足 为了满足所有内部利益相关者的既定需求,IT优先级由具有财务影响力的那些EVP确定。
  • 计分依据交货日期, not outside 顾客 success metrics. It’s typical for ‘The Business’ to give detailed solution designs (rather than problem descriptions) to IT, even though business stakeholders usually have a weaker understanding of underlying systems, technical dependencies, and application architecture. Likewise, it’s rare for these demands to include measurable outcomes for real outside 顾客s. (“ X应该将丢失的行李减少5%”或“ Y应该将平均药物试验患者识别速度提高两周。”)
    取而代之的是,业务部门在交货日期推动IT。这意味着对IT进行评分 “我们按时/按规格交货吗?” 而不是 “did we prioritize and deliver 项目s that boosted revenue 要么 increased outside 顾客 joy?” 当我们构建的许多产品构思不当或不重要时,这将是巨大的浪费。
  • 长期而言,短期权衡会不断累积。 业务部门利益相关者正确地关注他们的近期交付成果,并且永远没有足够的资源。因此,测试自动化,可用性,技术债务和平台改进将推迟到下个季度。 仅此一次。 随着时间的流逝,系统变得脆弱,附加开发速度也变慢。很难说服我们的“客户”投资于维持技术或改进工具。

I’m heartened to see some tech-assisted companies where business units and internal IT apply outside 顾客 success metrics as part of their 项目 投资组合计划 – building more of what matters most, and delivering more happiness to real 顾客s.

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