直到最近,关于敏捷的大多数讨论都严格限于软件开发团队。我们致力于通过PM / PO来管理积压和用户案例,从而更有效地构建,测试和发布软件。但是,随着软件公司在采用敏捷方面的成熟,越来越明显的是,敏捷发现了低效率 整个公司。 它还为高管创造了机会,以推动支持,营销,专业服务和渠道销售等面向市场的小组的改进。

换句话说,如果敏捷方法可以改善我们构建软件的方式 (通过协作,整个团队,不断改进,专注于价值,频繁的客户投入,更好的估算,基于地点的指标…) 那么它也可以帮助我们改善对市场的了解并为客户提供服务。  敏捷超越了工程周期。

Forrester负责敏捷和产品管理的分析师汤姆·格兰特(Tom Grant)将他对业务敏捷性研究的早期结果带到了P-Camp。他将技术公司分为

  • 在其软件开发模型中实施第一波改进的敏捷“先锋”,以及
  • 敏捷的“转型”公司在了解客户和跨部门协调方面进行了广泛的企业范围内的改进。

五年计划汤姆在地缘政治上将其定为“苏式发展的终结。”他提醒我们,苏联的五年计划与饥饿的俄罗斯人和空荡荡的货架的现实无关。同样,拥有自上而下的命令与控制瀑布的技术公司往往反应迟钝,而且过于乐观。他们通常缺乏良好的市场感知机制或有用的自下而上的开发指标,因此他们例行地交付令人兴奋的产品比计划的要晚。

我们看到许多公司进入“转型”阶段。在培养了少数敏捷开发团队一两年后,他们正在与更大的公司范围内的协调和计划问题进行碰撞。他们正在经历“阻抗失配”的情况,其中一些产品团队正在构建出色的软件,其速度超过了公司其余人员的能力。并且比他们能够货币化的速度还要快。

业务敏捷性的下一个阶段涉及跨职能部门的协调以及对整个组织中客户需求的更深入了解。如果您开始学习,您的公司将处于领先地位

  • 扩大路线图和项目组合计划,以跟上更快的软件交付速度
  • 在“客户之声”计划中添加快速反馈机制和众包服务,以便您可以不断为饥饿的产品所有者提供食物
  • 将您培训经销商和渠道合作伙伴的频率提高一倍
  • 与专业服务共享用户故事,以便可以通过服务和产品满足某些客户需求
  • 注意哪些竞争对手已进入市场

汤姆(Tom)的数据*显示,从事“敏捷转型”的被调查公司中有54%表示对市场需求有更深入的了解。 58%的人报告说职能部门之间的协调有所改善。请参阅他的完整Forrester报告。

[从组织上讲,这种转变给产品管理带来了更大的压力。项目经理一直都是技术高度发达的开发人员和面向市场的团队之间的协调者。敏捷有 促进这项工作 另外60%,通常分为产品负责人或技术经理。业务敏捷性需要更多的跨职能协作,产品知识,价值评估,市场思维和创造性的问题解决方案。如果您是负责产品经理/产品所有者/计划经理/产品营销人员的主管,则需要预算更多的人员和更多的培训。]

SoundBytes

在软件开发过程和适销技术解决方案的交付之间有非常牢固的隔离墙。它”是时候要求 “先生。行政人员,推倒这堵墙!”

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*这是对未发表的正在进行的研究的早期观察。在发布给Forrester的订户之前,它可能会改变形状和内容。