我经常被问到人们应该使用哪些KPI B2B /企业产品,或者他们应该选择哪种OKR。 (当然)这是一个不合理的问题,因为每个产品/业务都有其自己的独特性。就像一个陌生人问的那样,他们会喜欢什么书:除非我知道他们的喜好,否则很难猜测。但这提出了三个广泛的问题:

  1. 我们不应该花更多时间选择我们的 具体 KPI(或OKR),而不是决定是否采用指标 一般?
  2. 为什么来自消费品公司的KPI与B2B /企业不太匹配
  3. 知道每家公司都不同的一些B2B KPI起点

[1]通用KPI?

我知道十几家公司花了几个月的时间来决定 是否 具有KPI(或采用OKR),并且少于15分钟的选择 哪一个 关键绩效指标。人们对业务指标的一般需求进行了很多思考,然后在执行人员中集思广益,讨论要衡量的内容。这感觉就像是追求预先消化的最佳实践的一个实例: “亚马逊使用指标并且非常成功” 要么 “董事会成员给了我一份 约翰·杜尔的书。” 如果我们认为KPI是通用的和通用的,那么直接从成功的公司复制它们就很有意义。就像每个组织都需要紧随其后的财务/会计团队一样 公认会计准则 并跟踪现金流量。

但是指标不是通用的。 音乐流媒体服务需要的健康指标与飞机制造商,在线广告市场,安全软件供应商或约会应用程序不同。找到重要的KPI,以提供对您的业务的洞察力并帮助发现潜在问题,这一点很重要。好的KPI应该提出有趣的问题并挑战普遍的智慧。所以 我们应该花时间提出各种指标,与我们的团队一起审查,稍加辩论,然后将我们的第一选择视为实验,而不是立即作出的全年承诺.

我完全拒绝将总收入作为公司范围的KPI。 知道我们应该赚多少钱并不能帮助我们决定下一步要做什么。 (“让我们提高价格。那将增加收入。” 也许。 “一次性大幅折扣将吸引更多的边际交易。” 但抵押贷款下一季度。 外汇市场上的公司赚了很多钱。让我们退出ERP系统,成为货币交易员。” 草更绿。 “我们应该继续雇用销售人员,因为每个销售人员都有200万美元的配额。” 收益递减。 “让我们收购X公司,并将其产品向上销售给我们所有当前的客户。” 很少支付。 )尽管董事会不断询问季度销售额,但这无助于产品和工程部门验证客户真正需要的其他产品,提供始终如一的有价值的产品或权衡对已安装客户群的影响。

我发现,全公司范围内无差别的收入目标会鼓励短期思考,在目标受众之外进行机会性销售以及从产品到专业服务的可预测转变。 (“ BigCorp预留了200万美元用于区块链研究。让我们出价,然后 标志 核心开发中只有几个人 如果我们赢了。”)

恕我直言, 将总收入设置为主要KPI会鼓励草率的短期思考,捕鲸和虚构的业务案例。然而,这是许多执行团队提出的第一个KPI。

相反,我寻找的是跨职能的指标, 在客户感知价值时跟踪其价值 而不是我们的收入计分板,并促使我们问自己一些关于数据的严肃问题。 (“如果客户流失率上升,我们有关实际流失客户的真实数据会告诉我们什么?—超越我们自己的新近倾向和轶事?”) 很难在15分钟内解决这个问题。在提出公司范围的指标时,我们必须谦虚,实验和理性。

[2]最可见的KPI来自以消费者为中心的公司

海盗船我们大多数人都看过 海盗指标,合格的营销流量或 促销员净额。这些通常来自知名的,可信的消费类科技公司,这些公司家喻户晓,交易量很高。但是我发现它们与企业公司的映射不佳。许多基本的B2C假设不适用于B2B:

  • 买方是用户
  • 根据一些提示或提示快速做出购买决定
  • 产品购买前易于尝试或测试
  • 我们可以采访数百名潜在客户,而无需继续进行当前的销售工作
  • 我们的受众群体足够大,任何一项个人销售都足够小,我们可以经营 实时客户的定价,消息传递或包装实验

例如,大多数消费者公司都对客户获取成本(CAC)进行深入分析。当大部分支出用于营销(而不是现场销售),并且我们可以隔离活动或消息或渠道的数量足以准确计算CAC时,这才有意义。   (Fitbit出售 2800万单位 在被收购之前,已经测试了数百种不同的营销活动。)

企业销售周期为6到18个月,每个部门都有数十次接触和贡献。因此,CAC可能是我们每年的销售+营销+支持总支出,分配给30或50个新客户。与潜在客户互动的每个人都将要求我们取得成功。同样,大多数部门都支持当前的客户/用户-使其不合理 固定成本与可变成本。我们需要与受众和业务周期相匹配的指标-理想情况下应反映客户价值,而不仅仅是我们的财务业绩。

那么B2B /企业用户应该从哪里开始呢?

尽管我不相信通用KPI,但我还是建议一些起点。在广泛的产品组合级别上,我们应该跟踪KPI,这些KPI可以帮助我们跟踪真实的客户价值,尽早发现趋势以做出响应,并避免组织上孤立的指标将问题推到另一个部门。 (当市场营销和销售部门的KPI不一致时,我们都会听到喊叫声: “本季度,即使销售部门无法关门,市场营销也增加了17%的合格潜在客户,超过了我们的目标。” 回答者 “市场营销人员认为雾镜合格者。销售正在丢弃他们寄给我们的一半商品。让我们将他们的预算分配给该领域的更多代表。”)

同样,在大多数企业销售中,购买者和用户是不同的人。 RFP,供应商选择委员会和采购部门会分散我们对实际最终用户的帮助。几乎所有软件(交易)都已从永久许可转为年度订阅。因此,前期收入变得比续订和追加销售(“土地并扩大”)。我们与买家和用户建立了长期的合作关系,我们必须每月或每季度证明其价值,而不仅仅是每年续签合同。

TTV:实现价值的时间

我经常建议围绕 实现价值的时间(TTV):衡量从客户注册我们的产品/服务到首次获得我们提供的核心价值之间的天数。如果我们应该管理公司的401(k)员工计划,则在发票开立后几周内 第一雇员更改工资扣减?如果我们帮助制造商加快装配线的速度,那么他们需要进行多少个月的分析 看到更多的小部件从传送带上脱落?如果我们为零售商提供有关产品趋势的机器学习见解,那么首先是什么时候 出色的分析师提高了店内实际销售额?如果我们为电子商务供应商提供的信用评分应用程序应该减少误报并拒绝更少的合法购买,那么是否需要半年时间实施?如果我们提供改进的销售资格筛选,那么客户何时才能看到 我们的流程可带来收益增长?注意 良好的价值实现时间指标迫使我们准确确定付款客户何时真正从我们那里获得价值,而不仅仅是他们向我们付款时。

这里的等待时间是浪费时间。浪费钱了。 90天的安装周期意味着我们的客户每年支付3/12的费用没有任何好处。而且我们冒着使我们的买方支持者失望的风险,或者永远不会使我们的产品起作用。

但是,始终如一地收集和共享我们的实际数字可以使我们清晰地思考并跨职能。如果我们在第四季度签署的十二个客户平均花了65天才能实现我们所承诺的目标,那么我们就可以剖析每个时间表。 平均8天等待合同签署和NDA?在IT队列中有15天的系统访问时间?承诺但尚未完成的软件连接器需要3个月的时间? 5个星期的时间安排并安排我们唯一的教练去他们的4个地点?为期十天的防火练习,以创建一次性的SKU,以实现与我们为特殊交易而购买的非标准软件相匹配的会计和运营SKU?  搜寻真实事件和真实时间表有助于突出真实问题。 我们必须直面事实。

这有助于我们创造性地考虑改进。 我们是否可以更快地提交IT请求以访问客户系统,或者减少我们需要的访问类型?  (也许。) 我们可以训练第二位现场讲师吗?  (也许。) 我们可以创建一个安装向导来减少手动配置并减少支持电话吗?  (也许。) 我们可以解决经常阻止用户访问的登录错误吗? (也许。) 我们是否可以针对在发布的软件之前售出的交易延迟佣金付款,或者对非标准出价给予产品/工程预先批准?  (应该是Probaby。)在这里,跨职能协作可以带来收益。

一旦了解了当前情况,这便形成了更为正式的OKR:“到第二季度末,将平均客户价值实现时间从65天减少到55天。”毫不奇怪,更快的TTV可以使客户满意,也可以节省我们的钱。也许可以解除我们的入职流程。

不活跃的客户?

空桌子另一个入门KPI可能是 不活跃的客户:过去几周内没有一个用户登录我们系统的付费公司帐户。 (选择您产品/服务的相关期限。)如果我们是一个拥有90个公司客户的分析平台,那么有多少个付费帐户拥有 最近两周没有用户进行分析? 如果我们的在线图像存储库帮助营销团队找到要抵押的图像,那么哪些公司 这个月还没有搜索任何图片? 如果我们不利的药物相互作用数据库帮助制药公司及早发现问题,那么大型制药公司正在向我们付款,但是 最近没有看过我们的数据吗? 如果我们提供在线调查,则哪些产品营销团队 尚未进行调查 在最后一个季度?

这是“实现价值的时间”的另一面,可以在续订很久之前就突出客户方面的问题。 (如果客户X在年度订阅的第3个月变得安静,我们有8或9个月的时间来解决这个问题并获得明年的合同。)这也是一个机会,尽早发现产品或竞争挑战:我们应该积极主动地呼吁了解发生了什么。通过在每周的执行会议上介绍当前不活跃的客户列表,我们将产生一些有趣的C级反应。

不活跃的客户 对您的业务而言可能是一个糟糕的指标。如果客户系统每分钟提取一次新数据,然后没人看它,它将不能与基于API的产品配合使用。或对于安全扫描软件,因为入侵和警报可能是零星的。或保险产品,客户希望他们永远不必提出索赔。运用自己的最佳判断。但是,它比仅查看最新季度收入并对如何扩大收益进行哲学思考更为有用。

声音字节

有用的KPI反映了真正的客户价值,推动了我们的思考并帮助调整了部门目标。他们正在尽早调查我们的用户/购买者的行为。但是,我们必须投入实际工作来挑选它们,然后在学习时进行迭代。一种尺寸并不能完全适合;从另一家公司复制可能会适得其反。

 


 

图片来源:海盗船 奥斯汀·尼尔 on 不飞溅 空桌子 劳威·范豪特 on 不飞溅。