从理论上讲,构建与购买决策应该很简单:我们将现成的产品与时间/成本/专业知识进行比较,以创建自己的产品;我们计算数字;然后我们在开始任何工作之前要做出客观的财务技术决策。实际上,在完成大量工作之后,这些决定会潜伏在我们身上。

我经常看到开发团队建立了一些并非产品使命的核心技术,并且 (应该!) 由标准的,完全可用的商业产品代替。但是那里’当我建议拔掉他们的内部工作以支持他们时,通常会受到开发人员的抵制 –商业现成的软件–特别是因为商业产品永远不能完全替代团队已经实施的产品。

让我们仔细考虑一下这种情况的发生方式,在我们自己的解决方案中使用商业产品的心理/情感障碍以及如何“sell”对我们的开发人员的正确答案。

一个例子怎么样?

想象一下,我们是骆驼/羊驼农场管理应用程序的全球SaaS领导者。模块包括动物健康记录,饲养策略,羊毛分级教程以及通过GPS /无人机进行实时动物定位。与任何产品套件一样,某些部分已经有机增长。

在此过程中,我们构建了一些功能,这些功能像商业产品一样散发出淡淡的气味:

  1. 我们需要邀请选定的客户(美洲驼牧场主)参加Beta版发布,调查,客户咨询委员会和区域美洲驼盛会。最初,我们整理了一个非常简单的电子邮件列表,然后创建了一些独特的类别 (“骆驼|羊驼|两者”) 并将其绑定到我们的技术支持系统以获取地址更新。该界面是2002年推出的,只有少数员工可以使用,但其中包含许多预先编写的电子邮件模板。
  2. 与美洲驼很难沟通 (您必须仔细听!),因此我们制作了一系列精彩的培训视频。观看视频与我们的会计系统(通过内部API)绑定在一起,因此我们可以收取培训和跟踪活动的费用。
  3. 我们的小型客户发现标准的SaaS财务会计软件包具有威胁性且难以使用。因此,我们收到兼职/业余羊驼农民的大量需求,要求他们提供简化的成本跟踪应用程序…

顺其自然。请注意,(1)听起来像是Campaign Monitor,MailChimp,Constant 联系,SendGrid或其他十几个Campaign Management系统的一小部分。 (2)仅是学习管理系统(例如SuccessFactors,Saba,Cornerstone,Bridge或SchoolKeep)为其各个细分市场提供的服务的很小一部分。 (3)将我们带入具有许多竞争对手和大量法律/法规要求的深度复杂的会计应用程序。也许我们应该集中精力 非常稀缺 针对美洲驼改进的开发周期。

我们是怎么来到这里的?

羊驼宝宝我们尚未着手开发自己的广告系列管理系统。实际上,我们当时根本没有考虑外部解决方案:这只是一种通知客户即将发布的产品的快捷方法。随着时间的增长,它成为一种负担:接受退订,处理重复项,需要我们的内容在基于浏览器的电子邮件上看起来不错,避开公司的s.m过滤器……

什么 looked like a weekend exercise (“它能有多难?”) 已经发展成为一项正在进行的工程投资。我们的两个开发人员每个人都将25%的时间用于这种野兽的CPR。它经常在不合时宜的时候中断,并且有一堆我们将永远无法获得的明显改进。

我们的年轻产品经理估计内部电子邮件开发成本为$ 80,000 /年,而Campaign Monitor为$ 29 /月。更重要的是,她积压了许多独特的对美洲驼羊友好的特性,如果我们可以腾出工程周期来建造它们,这些特性每年可能会带来50万美元甚至更多的收入。这应该是一个显而易见的选择,但她要求我们的开发人员研究一些商业广告系列,但并没有得到太多的热情。

什么’s Going On?

每个开发人员都知道,更换后端基础架构是一件令人头疼且令人头疼的事情。但是,决定更换一些本地生产的技术还有一些其他的心理挑战:

  • 我们已经为此进行了很长时间的投资,并在情感上致力于我们所做的出色工作。没有人愿意承认浪费了精力。 (看到 沉没成本)   即使经过十多年的努力,我们仍将其视为一项短期投资。进行财务数学运算令人沮丧。
  • 我们将想象中的未来版本与当前交付的第三方产品进行比较。当面对SendGrid的众多功能时,我们选择了一些“在下一版本中容易完成”的功能。
  • 我们将特殊需求确定为首要需求。 (“它们只有是/否字段,但是我们需要一个三向标记来捕获骆驼|羊驼|两者。”)  可以肯定的是,与供应商的售前实施团队联系会给我们提供几种满足我们实际需求的方法,因为成千上万的其他用户已经将他们的解决方案投入生产。

最重要的是,比较产品需要做大量工作:找出标准,获取测试帐户,创建虚假数据,阅读“入门”指南,对API进行排序。我们的开发人员签到了 编写出色的软件,不做供应商评估。让他们将其作为副项目进行管理可能意味着它没有’不能完成。用受支持的商业产品替换本地代码是一个足够大的机会,因此我们的产品经理将不得不在整个过程中向每个人放牧:向团队询问标准和陷阱;获得决策程序的支持;安排供应商电话;卖出我们最终选择的优点。她必须提供足够的轻量级流程来完成此任务,而不会踩踏团队’的专业知识和偏见。

她可能会使用以下一些激励工具:

  • “Sell” the 我们的战略工作’取而代之的是–这将提高客户满意度并增加收入。 开发团队 想要在重要的事情上工作 –对真实客户可见且重要的内容。 (“我们的羊驼养殖者担心H7N9禽流感可能会传播,并且实时CDC链接到我们的健康记录应用程序可以挽救数千只动物的生命。这很重要,而且非常关键。最终过程将使我们解放成为英雄。”)
  • 讨论特征孔的真正深度。  我们不想建立两步选择的工作流程,移动浏览器测试套件,电子邮件云故障转移策略,I18N语言选项……但是我们与客户电子邮件相关的待办事项很多。  (太好了!)  商业产品有数十/百个开发人员致力于解决我们甚至没有想到的广告系列管理问题:电子邮件是他们的战略应用。让我们花费宝贵的时间来建立我们的骆驼和羊驼牧场主会喜欢的增值服务。
  • 庆祝我们获得的大量免费功能。 以积极的方式重申上述内容,我们将获得持续不断的改进,我们的供应商正在为成千上万的现有客户构建这些改进。  (“看:他们有报告API和打开的电子邮件统计信息。市场一直在询问是否有人阅读了我们的东西,而我们不必构建任何东西就能给他们答案。”)  换句话说,我们’将获得50倍的功能和支持,而费用仅为成本的1/2000。
  • 让供应商分享他们的专业知识。 产品经理无需与开发人员合作,而是与一些供应商的支持团队建立了联系。她让团队提出很多有关供应商如何解决我们的实施问题的问题。我们的技术人员与他们的技术人员产生了情感上的共鸣-突然发现打包解决方案是可能的。

这是经典的产品管理:用可能的解决方案正确地确定问题;鼓励不向我们报告的聪明人;专注于最终目标;让小组找到一个好的解决方案。 让我们自负。聆听房间里安静的声音。我们需要了解我们的团队为何以自己的方式行事– 成为组织行为的好学生 –不要因缺乏参与而感到沮丧。

声音字节

建立与购买似乎应该是一个简单的电子表格练习。但是,具有洞察力的管理者会意识到所涉及的情绪,假设和偏见,并做出相应的计划。我们不 ’没有直接的权力,所以要替代动机和使命。