我担心我们如何 增长 产品经理。对我来说’关于指导的更多知识,而不是课堂上的讲座和模板。案例方法比清单更多。

对于那些’我从未去过MBA课程,“case method”使用扩展的业务场景(“案件“)来解决复杂的问题,并鼓励探索替代方案。业务问题往往相似但不完全相同,因此课堂目标是找到部分模式,以便学生日后深思熟虑地运用。

那’我对产品管理的看法:我们坐在复杂的市场和技术交汇处,结果是可半预测的。哪里 正确地确定问题是战斗的70%. 与自己的销售团队合作至关重要。定价驱动强大的心理。 您永远无法满足所有细分市场中的所有客户的地方。 历史和以前的经验在哪里“somewhat like”目前的情况,但不完全相同。

作为指导者,我尝试演示解决问题的方法,而不仅仅是共享模板。我的目标是发展产品经理’的决策工具包,以便她可以以“somewhat like” my examples.

这使我直接反对“只需使用此模板”咨询模型。史蒂夫·约翰逊(Steve Johnson)称其为按颜色分类的学校:填写表格的任何人都应该以超赞的产品告终。

如何举例?

每天,我都会看到要求采用预先加权标准的通用优先级排序方案的请求。 根据定义,它将适用于所有市场中的所有产品。 不知何故,它将告诉我们将40%的开发资源分配给当前版本的收入功能,20%的质量改进和15%的长期研究。由于每个公司都有相同的产品策略。

我喜欢工具。史蒂夫·约翰逊(Steve Johnson)简单 模型 可以让您融入其中。以及新一代的在线服务(阿科帕, 啊哈!, 产品板, 产品计划, 要求…)使我们从需求列表管理转向路线图和决策。
这些帮助我们确定了值得考虑的前4-8个待办事项。但是,在那之后,我们必须进行真正的产品管理工作:围绕产品策略进行协作,调查并保持一致。产品世界是半结构化的,市场驱动的,需要复杂的权衡取舍’不属于机器排名。

因此,我作为导师的目标是帮助一名新锐的产品经理(例如)学习如何在我很久以后就从战略上对她的积压进行分类’不见了。我们首先提出战略性问题,例如:

  • 我们在哪里与竞争?有没有“wow”可以增强我们的市场认知度的功能?
  • 我们的在线注册流程可能需要大修。我们是否有证据表明改进的UX / UI将推动收入增长并提高满意度?
  • 什么’我们的质量状况如何?我们积累了多少技术债务?如果我们现在投资于更好的测试自动化,何时会看到速度提高
  • 什么 regulatory or security gaps might bite us?
  • 什么 commitments did our CEO make on the last road trip?

从那里,我们’我会决定分配下一季度的一部分’安全性或测试自动化或功能方面的开发工作。

我想要 展示决策过程,而不仅仅是为下一个冲刺选择三个故事。帮助制定艰难的折衷方案,以获得合理的解决方案。 我希望我的导师加强她的判断力,以便她可以在没有我的情况下进行下一个判断.

另一个例子

想象一下,我的导师和我正在考虑性能不佳的产品的使用寿命即将结束。 EOL食谱 存在,但缺乏背景。因此,即使没有一个完美的匹配,我们也可能会考虑类似的EOL案例(“我们的产品更多是B2B,价格更高,竞争更激烈的空间,而且在技术上与我们的旗舰产品相关……”)。案例研究鼓励我们提出正确的问题:

  • 我们应该给客户3或6或12个月的通知,还是根本不通知?
  • 我们有多大义务提供替代或迁移途径?
  • 我们是否关心保留这些客户?此EOL是否为竞争对手提供了从我们那里窃取核心用户的机会?
  • 我们是否冒着社交媒体冒黑眼睛的风险?

然后我们’准备好填写模板–努力解决问题,选择策略并做出一些艰难的决定。

声音字节

如果你’作为指导者,您应该展示背景,判断和决策模型— not just posting templates. 如果你’重新学习,要求大局。