员工可以发出最后通（（“I’ll quit unless…”), even if that’不是他们的真实意图。沟通不畅会遇到无法克服的威胁。作为经理，我们需要避免恐慌，听取潜在问题并确定解决方案。
偶尔为单个客户构建一些独特且小巧的东西很有意义。但是，企业软件公司很容易养成习惯，在太多的主要交易中都包含自定义工作…结果不佳。这篇（很长的）文章列出了根本问题和可能的解决方案。
Rich Mironov将于10月1-3日参加在波士顿举行的软件业务会议“如何处理观众的实际路线图问题。”其他演讲者包括Jared Spool，Tania Katan，Peldi Guilizzoni，Claire Suellentrop，David Cancel和Bruce McCarthy。
产品负责人需要推动他们的团队获得常规的直接用户/客户反馈，而不受销售，市场或支持的影响。一世’m建议每周进行一次实时用户面试。但是，我们如何才能为此找到时间，使其足够重要以与其他紧急工作竞争呢？
许多基础设施开发团队没有产品经理。这迫使架构师或高级开发人员管理他们最不适合处理的一系列职责：解决相互冲突的业务优先级；在内部“销售”建筑的价值；将技术决策与业务指标联系起来；在软件和最终用户的喜悦之间建立联系。
Rich Mironov致词ISPMA’法兰克福的软件产品峰会，并就“产品领导力成功：硅谷的经验教训。”主题是软件的持续统治。产品经理对实际市场进行验证的迫切需求；并且着重于支付客户（而不是内部利益相关者）。
产品经理需要谈— often —与实际的最终用户和买家。我们需要倾听，采访，理解并同情付费客户。没有市场，销售或研究人员的干预。哪些组织障碍阻碍了这项重要工作，我们能否消除其中的一些障碍？
与Rich Mironov进行的互动研讨会将帮助产品经理提高与利益相关者，跨职能团队，高管和客户合作的理解和技能。我们将为产品经理设计主要挑战，然后研究特定的工具/技术以推动决策/战略。
不同的受众有不同的（通常是相反的）目标和动机，这意味着他们可能需要不同的产品决策，因此需要不同的路线图。您需要了解并预期他们的议程。
各个小组真正想问什么问题，这如何影响我们的路线图对话？
