我与许多CEO一起工作,通常是倡导更好的产品和开发组织的倡导者。 许多CEO告诉我,他们(个人)是公司内了解客户需求的信息灵通的人,并且(个人)最适合根据产品优先级做出决策。我认为这对于拥有六名以上客户或十几名员工的公司是根本错误的,并且是导致产品战略僵局的主要原因。所以这是一个谦虚* 给首席执行官的公开信,内容涉及委派深入,专业的,持续的,深入了解和解释其总体客户群真正需求的工作。

首先,一些背景。裸机创业公司没有产品管理团队,就像他们没有销售/营销组织,支持小组或业务分析团队一样。一家尚未产生可重复收入的可容纳6人的公司可能会有一名建筑师/首席技术官,一名设计师,另外三名开发商和一名CEO。因此,我们知道,首席执行官正在安排时间来覆盖投资者的资金和办公室空间,招聘和福利以及法律和设定产品方向,以及在厨房储备零食。这还包括在聘请委托的销售人员之前完成前两三个交易。

但是增长意味着需要聘请关键专业人才并进行战略委派。提高销售量意味着要聘请一名 销售副总裁 ,共同设置配额,并让销售团队完成工作。 (偶尔进行检查和干预。)A 首席营销官/营销副总裁 拥有强大的消息传递和促销印章,可以花全时的时间让全世界对我们产生兴趣。 首席财务官 防止薪水反弹,防止审计员骚乱。   首席执行官 寻找优秀的人才并创建有用的审核流程。   法律 让我们远离监狱。经验丰富的首席执行官将很大的责任委派给职能领导者,这样他们就可以完成首席执行官特定的工作:筹款和投资者管理;组建强大的执行团队;设定长远眼光;培养健康的企业文化;身为公关发言人和首席交易官。

以某种方式解释客户需求可能会有所不同。我们可能会认为这是显而易见的,直接的,直观的,是与潜在客户,买家或行业分析师进行各种对话的自然结果。 但这是一种幻想。 有条不紊地验证哪些因素将推动收入大幅增长并提高用户满意度,这是耗时,细微,持续,基于专业知识的工作,需要我们密切注意固有的偏见。

以下是我们可能会坚持的一些基本原理,但不接受审查:

[1]“作为首席执行官,我与很多代表性客户和潜在客户进行了交谈。”

在公司成立之初,我们只有很少的活跃用户,却没有销售或支持小组,这可能是正确的。但是,随着我们公司的发展以及我们变得越来越忙碌,非执行人员要承担绝大多数的售前和售后客户联系。大多数CEO升职都是为了解决销售和产品/工程无法满足的独特需求,或者现有的大量大客户感到沮丧而要求与老板聊天的交易。我们很少与快乐的用户,新入职的中型客户,具有深思熟虑的建议的高级用户或仅需基础知识的后期采用者进行聊天。  
换一种说法, CEO互动-因此,CEO的印象-自然会偏向最大,最不幸的客户 销售/营销/支持/产品/工程团队成功地处理了95%的潜在客户和客户:我们听到了鲸鱼和离群值的消息。大多数收入是在没有首席执行官直接参与的情况下发生的。

[轻量级实验:查看您上个月的日历并计算您接了多少个客户电话。其中哪些是鲸鱼和离群值?您发起了哪些电话作为学习机会,而不是作为升级电话?]

[2]“我的客户讨论是深入了解详细客户需求的好方法。”

当我们担任总交易官并与潜在客户进行高管通话时,我们的工作就是说服力,魅力和安心。宣传我们所拥有的。 关闭。走向是。 销售电话不是很好的研究机会。当我们 ,我们正在整理各种论点以解决客户的已知异议并最大程度地减少他们的担忧。

CEO级别的干预对于进行广泛的开放式对话并不理想—我们在其中探索未满足的需求,具有竞争力的产品,深入研究技术替代方案,可量化的价值或在路线图项目之间进行权衡。我们的产品和设计人员在向客户/用户/潜在客户学习方面有非常不同的方法:主要是倾听;解开症状以发现潜在问题;提供各种假设的解决方案;探索价值指标和采购批准流程;为了清楚起见 学习会议听起来完全不像销售会议:其目的是获取见解而不是承诺. 这需要实践,准备,外展才能吸引有代表性的参与者,并邀请许多用户批评未修饰的想法。作为首席执行官,我们没有时间,工具或专业知识来将其与我们的执行职责相结合。

[实验:您上个月的客户致电中有10分钟以上 专注听,客户在哪里讲话,而您发现了意外情况?无需投掷,关闭或领导证人?]

同样,我总是听到 “我们的销售团队整天都在与潜在客户进行交流,因此他们了解客户的需求。” 但是,我们雇用和培训并提升销售人员以达成交易–而不是为了 发现新问题。优秀的销售人员可以吸引潜在客户列出他们的反对意见,并击碎每个反对意见以达成交易。他们不是想深入研究复杂的潜在问题,而是要淡化或重新定位或解释这些问题。销售团队因获得改变RFP或购买适合我们产品的购买标准的前景而获得奖励,而不是因为同意各种改进将使我们未来的产品更具价值而获得奖励。因此,让销售人员设定产品方向可以鼓励短期思考和简化答案。

[实验:您参加了多少次销售电话会议,其中有75%的潜在客户在讲话,而我们已在寻找适合我们产品的低成本替代品?您如何评价这样的销售人员?]

[3]“作为前用户/主题专家,我知道客户想要什么。”

许多首席执行官来自客户:建筑主管领导项目管理供应商;高动力投资者,领先的机器人顾问创业公司;音乐家运行流媒体服务。我们倾向于普及我们的个人经验(“大多数用户就像我一样,需要我所需要的东西”)或消除市场的复杂性。一位聪明的保健软件主管告诉我 “看过一所医院,就看过一所医院” 因为每个医院都有其独特的古老的本地应用程序堆栈以及不必要的定制商业软件和不统一的数据库。
此外,在我们离开客户端运营角色之后,市场,竞争对手和法规也在不断变化。因此,当我们在精心设计的验证之前使用我们的个人经验时,会危害我们的公司。

[4]“我没有值得信赖的人来代表客户见解或创新。”

啊, 有摩擦 我们可能会缺少通常负责验证/输入的产品和设计团队。否则我们可能看不到他们做得很好。或者他们给我们带来了不合适的答案。或者,我们已将问题发给其他缺乏发现技能和工具的团体。因此,这要归功于我们,因为作为首席执行官,我们拥有其他地方未涵盖的所有内容。 (一位首席执行官告诉我,“如果我们的产品团队在收集突破性的市场见解方面做得更好,我会让他们这样做。”)

但是,我们的其他CEO职责意味着我们真的不能自己做到这一点。我们将根据少数鲸鱼和离群值做出决策,他们已经告诉我们他们 认为他们可能想要。和我们’冒着我们公司持续取得成功的风险。

相反,我们可能需要与产品副总裁(和/或设计负责人)进行坦诚的交谈,以解决此问题:

  • 他们可以做什么/显示出什么来证明运作良好的验证过程并(重新)获得我们的信任?
  • 我们能否将学习和客户洞察力作为产品和设计团队的重中之重?我们将优先处理哪些产品工作?
  • 需要清除哪些内部障碍?是否允许产品经理直接与客户联系而无需进行销售或支持?
  • 在面试技巧教练,数据分析,活动跟踪方面的投资?团队需要什么工具或人才,我们将如何培训或雇用这些人才?
  • 我们如何显示进度,检查工件,分享见解,证明我们正在将真正的学习变成成功的产品?哪些主管论坛旨在共享学习而不是日程安排和收益?

我们的执行目标是使我们的产品和设计团队成功构建重要的事物,而不是将其战略工作分配给其他小组。

如果我们还没有产品和设计团队,那么现在就需要填补一个很大的空白。我们越早有​​专心的人从一大批听众中汲取代表见识,我们就越早可以着手解决下一个公司危机。

带走

一致,精心设计,有代表性的客户意见和产品验证对公司而言是必不可少的.  它与销售,营销,财务,运营或支持同等重要。信任和奖励产品+设计团队的这项重要工作比让CEO自己做的更好。


*我担任过CEO,这可不是小菜一碟。首席执行官对公司中最艰苦的工作深表敬意。对公司成功的最大推动力进行个人控制是很自然的。因此,我希望这些是将产品/市场验证/客户发现委托给专注且技能高超的产品+设计团队的实际原因。然后检查扎实的市场学习情况。

 

图片来源:灯泡作者 罗汉·马克赫查(Rohan Makhecha) on  不飞溅 ;来自许多电话 全部海报;信任 伯纳德·赫曼特 on  不飞溅 .