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在软件团队紧急呼吁我担任产品临时领导职务时,我称之为“多种”“系统性产品故障” or “战略性积压的积压.”我在2011年进行了两次处理,因此值得其他产品人员描述:还没有完成,产品经理淹死(或被放任),工程设计很危险地与内部利益相关者和客户脱节。软件无法交付,积压的订单正在增长。这可能看起来不像是产品管理的崩溃,但实际上是……识别其组织/结构根源是扭转局面的关键。
如果您要转移到公司内部的新产品团队,或加入缺乏强大产品管理的新公司,请注意系统性积压失败。您将需要头几周的应变计划:了解新团队的挑战,展示早期胜利并在可持续过程中重建信任。

什么 are the symptoms?

疯狂地概括和夸大其表以求清楚,这是发现系统积压失败的方法:

  • 市场,销售和主管人员非常沮丧,因为工程似乎没有问题。每个人都有一些例子,这些例子已经讨论了几个月,似乎还没有完成,“应该很容易。”
  • 缺乏优先级,明确的规格/要求以及市场营销/销售/行政人员无法欣赏正在完成的事情,使工程工作非常沮丧。由于大量(战术)干扰,在战略议程上取得进展的可能性越来越小。
  • 由于积压的流程已中断,因此销售和市场经理会游说各个工程师:每个工程师都在推动他们的产品进入队列。 (这使中断问题变得更糟,并使结果政治化。)
  • 客户支持放弃了,并停止了急需的修复程序。
  • 经理们看到了混乱,将注意力集中在员工逐步升级的热点上。每位执行官的名单都是战略和战术的结合;有见地和无关紧要的;小而煮沸的OMG-巨大。
  • 工程部门开始忽略所有其他输入,并通过一些高级管理人员的重要清单上的简单项目来愤慨地工作。

当然,真正的失败者是客户和投资者。他们的耐心越来越薄,他们俩都看到了放钱的好地方。
开票并不能解决人员问题

你得等一等您的利益相关者是可以理解的。他们缺乏信任(“我的事情不会完成”)和承诺(“我们什么时候有?”)和清晰的流程(“我怎么知道我的物品正在排队并得到认真考虑?”)

您的工程师之所以情绪激动(如果您仔细聆听),是因为他们讨厌关于优先级的无休止的谈判,发明业务理由,安抚利益相关者以及谈论自己的成就。技术类型以明确的目标以及短期和长期问题的稳定组合来发挥最大的作用。他们真的很想完成任务。

听起来有点熟?我见过 许多 特定泡菜中的高科技公司。由于积压失败无处不在,您不能只是辞职,希望您的下一个公司更好。您需要知道如何解决它。
什么 to do in your first 30 days?

提醒自己,这既是人员问题,也是过程问题。宣布新的工作流程或文档模板不会(本身)改变态度或建立信任。所以…

  1. 尽快与大家见面。介绍自己,倾听并捕捉每个人的问题。不要承诺-到目前为止 –来解决任何特定问题,因为您尚不了解资源,优先级,问题或改进需要多长时间。
  2. 拥有积压的订单,尤其是在混乱的情况下。 将所有请求合并到具有单个优先级的单个列表中。将所有建议添加到列表中,然后开始筛选。学习词汇。即使您在一两个星期内没有任何有用的答案,也要坚持让利益相关者来找您,而不是工程学。将中断流转移到您自己的临时存放池–远离开发者–将立即提高工程效率和士气。
    练习像“我还不知道,但我会调查一下,” “我认为这是您之前提到的积压项目,” and “是的,这似乎是一件小事。但是,可能存在技术/架构上的依赖性,所以让我问一下工程师。”
  3. 即将完成

    Cherry从您积压的积压中选出一些小小的胜利。 寻找确实很小,规格良好,客户可见且风险低的改进。在敏捷开发团队的帮助下,目标是进行少量修复 可以在两周内发货。您并不是要优化客户价值;相反,您正在建立信誉并花时间进行更重大的更改。

  4. 给您的工程团队一些 内部公关。 #3完成后,立即发送简短的“这是刚刚完成的工程”电子邮件。请记住,您有两战:实际的运送问题和对运送问题的看法。公开进度几乎与进度本身一样重要。
  5. 开始研究您的产品和细分。 这是一项长期的工作,但是您需要在几周之内说服自己。艰难的平衡举动:您最初会将80%的时间花在面向内执行上,而在一个月内转移到50%进行向外市场感知。
  6. 开始确定人员和组织的规模, 但请假设每个人都在努力做好工作并关心公司。不要根据第一印象来选择一方(或打架)。寻找 组织 冲突而不是人格缺陷。

经验丰富的产品经理IMO可以在四到五周内修复积压的订单。整个组织可能还需要一个月的时间才能看到改进。

请注意,我没有提到“ 战略 ” or “ 视力 ” or “ 角色 ”然而。一个月后,您已经驯服了积压的订单,了解了您的技术团队,并赢得了一些利益相关者。您已经与一些客户/潜在客户进行了交谈,并正在形成意见。您已经确定了人员缺口。

在第二个月和第三个月,您已经准备好应对产品的新层次:路线图,目标市场,消息传递,竞争,定价和业务模型,技术发展。以及一些特定的产品知识。

声音字节

积压故障是实际生产力,感知,优先级不清楚和流程中断的混合。产品经理需要通过赢得快速胜利并帮助转变观点来应对事实和情感。这样可以腾出时间处理更具战略意义的问题。