作为深入数据驱动的分析产品经理(或产品所有者,业务分析师或开发主管),我们’d假装传入的技术请求只是事务性的:我们决定如何处理它们,如有必要,将其插入积压中,然后继续进行。  但是,在现实世界中,涉及真实的人和真实的议程。 那意味着那里’优先考虑对我们已经超负荷的开发组织的需求时,要考虑的个人和政治背景。

我们(产品经理/所有者)仍应基于我们所了解的事实来驱动有关发展优先级和相对价值的决策:对我们广阔的市场的重要性,业务价值,相对发展努力,与战略计划的一致性。 (史蒂夫·约翰逊(Steve Johnson)有一个 非常简单的电子表格 为此,迈克·科恩(Mike Cohn) 永远解决这个问题

但是那’还不够。为了避免无休止的重新请求,重新调整和重新排序的循环,我们 需要了解产品要求的情感/组织基础。这使我们能够处理基本需求,保持对请求者的同情并做出务实有效的决策。

It’值得记住的是,每个活跃产品都有一个增强队列,’比可以的大10倍或50倍 曾经 由其开发团队交付。您’永远不会深入到它的底部。而且,大多数请求都经过了认真考虑,或者具有简单的解决方法,或者在其他地方得到解决,或者削弱了您的产品策略并增加了技术负担。所以 每周处理数十个从未实现的请求是每个产品经理的基本组成部分’s job.

让’s考虑了三个听众针对某个设想的企业SaaS财务应用程序的请求。

现有客户

这些人是您的薪水支付者,因此应进行周到的处理。他们’您可能还必须经过您的销售工程和支持小组才能最终找到您–应该可以提供帮助的人。解压:

  • 实际要求: “我们还需要再添加两列‘Profit & Loss’报告,以便我们可以正确处理城市/县/省级的营业税。”
  • 未陈述的个人情况: “这是一个真正的问题。我们有必须履行的法律义务。这不是’足以取消您作为我们供应商的资格,但是’我花了数周的时间来完成您的支持团队和错误提交流程。一世’花了很多时间,因为老板需要我解决这个问题。此外,在报表中添加几列会有多困难?”
  • 您真正需要回答的问题: 有多少客户受到影响?解决这个问题的价值是什么?建设成本是多少 这个 解决方案,而不是解决其他问题?这会对我们的关系产生负面影响吗?”

什么 you owe your customer:

  • 对潜在需求(而不只是请求)进行周到的审查。 “Let’确保我了解根本问题。您需要按小于州或国家/地区的地理编码来报告每月的销售总额,以获取当地销售税和增值税……而获取数据的一种方法是从我们的‘Profit & Loss’ report.” 避免解决错误的问题。
  • 可行的替代方案,甚至使用竞争产品。 “您尝试过我们的出口工具吗?我们的数据仓库选项?那里’还是某些客户真正喜欢的第三方分析工具。我认识那里的产品经理,可以帮助安排试用版。” 真正的解决方案胜于承诺。
  • 谦虚地接受请求。 “我了解这个问题,但我不知道’看不到明显的解决方法。让我将其放入我们的积压清单中,并获得一些技术审查。我的开发人员比我更了解该体系结构,并且可能会看到替代方案。无论如何,我们都必须确定工作的大小并安排工作时间。” 假设这可能会升级,因此创建可跟踪的票证/故事。
  • 没有虚假的承诺。 “下个月或更长时间,我们将重点关注6.5版的发布。所以让’不断寻找解决方法。”  你是你的产品’是真实的出纳员,并将与该客户打交道多年。

注意我们’给客户打过招呼’需要倾听的声音,不仅是请求本身。  We’重新尝试共同解决根本问题,而不仅仅是路由文书工作。

 

我不't think so

“I don’t think so” in Japanese

文化边栏:日本人以多种方式出名 间接说“no” 不用说“no.” It’在文化上无法接受,因此直截了当地拒绝请求,因此他们有很多容易理解的选择。  (例如说“那很难”同时通过牙齿吸吮空气。)  我记得与日本客户中一位经常说“ hai”和我们美国销售人员感到非常兴奋的会面。后来提醒我们,“ hai”的意思是“是的,我听到了你”,而不是“是的,我同意”。
作为产品经理,我们需要培养细微的沟通方式。

销售人员

如果您的公司有销售队伍,这些人就是赚钱的人。他们(至少在他们看来)是公司中最重要的人,其他所有人都为他们工作。它’但要记住,至关重要的是要关闭个人销售代表 个人交易。它’评估市场对功能的广泛兴趣或在各个细分市场之间进行权衡并不是他们的工作。解压:

  • 实际要求: “高盛(Goldman Sachs)的这笔1,640万美元交易取决于我们添加两列‘Profit & Loss’报告。我们需要在第三季度之前做出承诺。”
  • 未陈述的个人情况: “Goldman’评估委员会表示他们需要。完成这项工作后,我将获得奖金和110%的配额俱乐部去夏威夷旅行;否则’s 牛排刀 和其他地方的就业机会。此外,一些额外的列可以’不能超过10行代码。”
  • 您真正需要回答的问题: “这笔交易是真的吗,真的那么大吗?关闭它实际上仅取决于解决这一问题吗?我们是否鼓励销售代表销售我们不提供的功能’t have?”

什么 you owe your sales team:

  • 快速,现实的评估。 “这是我们的一次性请求’不能从其他客户那里看到,并且可能会有一些实际的技术挑战。和我们’在下个月之前将在6.5版上进行100%的工作。几乎不可能在周五之前做出承诺。” 让 your sales rep plan his 升级s wisely. This might actually be a loser deal, or enough for the rep to say he pled his case.
  • 如果这笔交易很大,很严重且很紧急,请严格检查实际需求和解决方法。 “Let’s get me on the phone with you and 高盛’的技术负责人,因此我们可以探索替代方案。” 我们真的很想完成交易,销售团队经常会错过技术细节。如何在不花费宝贵的开发时间的情况下使销售团队成为英雄?
  • 具有发展的应急计划。 “Jorge, I’我希望高盛的这件事不会打扰您的团队’的计划工作。但是让’集体讨论一些选择,并估计它们的影响,以防它再次出现。” 唐’如果这个机会真的存在,请不要措手不及。
  • 与您的直属经理进行有关可能的升级的提示。 “Sarah, 这个 高盛 deal may get bounced to your desk. 让 me prep you in case our VP Sales walks over.” 您的最高代表没有’不要以否定的答案来达到顶峰,如果交易有必要,它将在您周围/周围/通过您工作。

当然,销售人员会立即选择“是”,但无论如何都应该获得一些有用的信息。直言不讳“American”避免被误解。

高管

通用执行您的首席执行官将获得报酬,以推动大创意,发现新市场,制定战略计划并管理您的老板’s boss. He’也是大交易的最终升级点。顺便说一句,他非理性地认为开发组织拥有未分配的资源。解压:

  • 实际要求: “The 高盛 deal needs 这个 minor reporting enhancement. When can you get 这个 done?”
  • 未陈述的个人情况: “这笔交易是真实的,1640万美元足够大,我们可能会在总线下投入一些开发计划。产品管理人员应该已经解决了。”
  • 您真正需要回答的问题: “我们愿意承担哪些费用(产品过时,客户流失,一次性支出…)赢得这笔交易?什么样的规模的机会值得首席执行官参与?”

什么 you owe your CEO:

  • 一个现实的答案。当然 我们可以实施该更改,但这会将6.5版推回到下一季度。您’我们在发货之日对波音,德国商业银行和斯台普斯作出了个人承诺。我们的销售副总裁认为其他$ 8- $ 12M的其他核心业务将面临风险。”   在开发日历中插入新内容几乎总是意味着要延迟其他内容,因此,您应该特别确定将要溢出的内容。含糊的警告‘其他东西会延迟’ are not actionable.
  • 帮助重新排序路线图或优先市场故事。“高盛公司的工作是否超出了该承诺项目?最重要的是这些吗?”
  • 解决问题的创造性方法。 “There’是解决类似问题的第三方开发商店。我们可以一次性支付定制费用,并花一些时间设计/实施正确的解决方案。”  找到中间的方法。
  • 接受答案。 “Yes, sir.” 如果你’已经为您的首席执行官精心设计了替代方案,成本和风险,然后您’已经完成了您的工作。无需组织seppuku。

CEO倾向于从财务角度评估替代方案。您必须能够为延期的路线图项目分配美元影响,否则您将’在本季度,我将永远推迟战略性工作’的特别。挖掘您最初用于6.5版的收入预测。

声音字节

客户的要求不仅仅是交易:它们具有个人和政治背景。特别是如果该特定请求深入到积压中,请考虑如何处理和传达决定。