B2C产品经理经常问我B2B公司与众不同之处,或两者之间的切换。关于公司范围内的结构差异以及我们的产品经理如何完成工作的一些想法。它’是a的更精确(如果不太激动)的版本 可能会讲讲精益产品/ UX SV聚会.

什么’s B2B? 什么’s Enterprise?

从广义上讲,企业对企业(B2B)意味着主要为公司和组织构建和销售产品。企业对消费者(B2C)面向个人和家庭。这是一个有用的(即使不是完美的)区分,因为企业是人们自己购买商品的集合,并且某些企业是独资企业或家族企业。

另一条模糊线将SMB(中小企业)与企业区分开。我任意指定价格在500美元以下的产品为消耗品或低投入产品;部门或SMB之间价格在$ 500 /年到$ 5000 /年之间的产品,或者单个公司购买者的参与度很高。企业一般每年起价约2万美元,而实际上每年起价为5万美元。了解适合的位置非常重要,因为它可以为您的产品/公司设置基本的收入数学。

克里斯托夫·扬兹(Christoph Janz) 很棒的视觉效果 tying a company’的价格,数量和目标受众群,以实现其营销和潜在客户生成模型的连续性。借用他的数学知识,有很多方法可以达到500万美元的收入目标:

$50/year/user    * 100,000 使用者 = $5M/year
$500/year/user    * 10,000 使用者 = $5M/year
$5000/year/buyer    * 1000 购买er = $5M/year
$50,000/year/buyer   * 100 购买er = $5M/year
$500,000/year /buyer  * 10 购买er = $5M/year

在草拟您的公司时,’在您的价格点,行销和销售模式上进行猜测非常重要。 $ 50 /年建议社交媒体和在线促销;每年$ 5,000美元起,可显示SMB风格的潜在客户和电话销售服务; 10万美元的交易可能需要在地方提供支持,以激励长期购买企业的买家。

换句话说,整个公司的状况取决于您的目标受众和价格点。 B2C,SMB和企业公司的行为不仅不同,而且结构也不同。

未陈述的B2C假设

处理大众消费品(例如FitBit或Facebook或 教你的孩子编码玩具),我们将有大量小额购买—太多的客户不知道每个客户的名字。一些核心假设:

  • 的typical B2C 购买er is the 用户. 衣服,应用程序,值得一看的流媒体电视剧和巴西莓格兰诺拉麦片奶昔(大多数)是由食用它们的人(或对用户有详细了解的亲戚/密友)购买的’的偏好。产品的尺寸,价格和包装易于购买。
    • 企业购买者通常不是实际用户, 但经理或委员会或采购组织或ADHD高管。买家倾向于有目标/需求“safe”决策,基于电子表格的ROI,最大限度地减少投诉或使政治利益相关者满意),这些与实际最终用户不同。没有人愿意因误用$ 125k而被召唤。
  • 我们可以 find and interview lots of B2C prospects. 如果市场上有新的家用音频扬声器或 物联网家用工厂现状 规模足以应付,必须有成千上万的潜在客户。因此,我们应该能够招募40或50名愿意分享自己偏好的人,以换取35美元的亚马逊礼品卡。无论我们的纸制原型多么la脚,我们都知道只有一小部分观众会看到它们。 (很快就会忘记我们的。)
    • 企业受众减少了几个数量级,和research candidates are likely to become sales prospects. If my company builds $8M proton therapy cancer machines, there might only be 120 major treatment centers in North America. Talking with 10 Heads of Oncology will be time-consuming, expensive, and could shape their individual impressions of us before our products are ready.
  • 严格的A / B测试是我们B2C套件中最喜欢的工具。 设计新客户注册流程或产品级别消息传递的更改;在数小时内部署到0.5%的网站/应用访问者中;看看这8000名购物者的行为是否符合我们的期望。风险非常低,OKR直接与交易收入相关,并且 数据清楚无误.
    • 9-18个月的企业销售周期 拥有数十个接触点(在线,脱机,演示,同事推荐,高尔夫郊游)使任何变化的归因都非常困难。互动率降低10,000倍,意味着营销在售前方面的统计意义极为罕见。因此,我们需要在实验之前定义定量的成功标准,以保持诚实。
  • 消费者可以“buy”在我们的产品准备好之前。 我们有很多技术可以在发现周期的早期估算购买行为:注册,预购/众筹,点击进入虚假的实现页面, 手动测试礼宾服务。如果早期需求不旺盛,我们可以退还预付款并转到下一个概念。
    • 大多数企业客户都有 我们产品的可衡量财务或运营目标。因此,潜在客户可能会同意 “如果您的技术支持聊天机器人真的可以将我们的实时支持电话减少25%,’ll 购买 it,” 但是那里’可能是我们必须证明有效性的试生产阶段。我们的东西必须在大量资金流入之前起作用。感兴趣的表达通常包括意外情况,技术假设和购买委员会政治的怪异之处。 “I’m very interested” 比我们更细微’d like.

因此,我看到企业产品经理面临一系列独特的挑战和(因此)必需的技能,而这些技能对B2C和低端SMB产品经理而言并不那么重要。

吃吧:

1.销售周期长,归因弱,数据点少

如上所述,企业销售可能需要9到18个月才能完成,并通过许多渠道进行了数十次互动:社交媒体,网络研讨会,面对面的会议,滴灌电子邮件活动,同行参考,Gartner / Forrester报告,商业新闻报道。每个季度只有几十个新销售,我们可以’绝对隔离每次触摸的作用。
小插图和第三手评论在讨论中占据主导地位,而新近度偏重。每个职能小组都对此予以加强’庆祝自己的作品的自然倾向。 (来自社交团队: “4500个赞和转发我们最新的帖子!” 来自分析师关系: “We’在最新的“魔力象限”中重现幻想家!”)

什么 to do?

  • 亲自与很多客户交谈:面对面或屏幕对屏幕。作为产品经理,我们需要 直接说话 有足够的客户/用户/前景来确定主流者与异常者。 (“如果我从6个或更多的人那里听到了非常相似的需求…”)  而且深度足够深,我们比公司中的其他任何人都更好地真正了解市场需求。 (不仅来自调查,非产品研究人员,行业专家或数据表副本。)每个间接来源都有内在的偏见,并且有些自私。我要求企业产品经理每周进行2到3次面试, 不包括销售电话:足够频繁地形成我们自己对什么的半定量感觉’真的发生了。每周可能要消耗7到10个小时,因此我需要将其作为持续的首要任务。
  • 与受访者深入探讨 关于他们的问题,动机,他们如何量化价值或成功,购买流程,替代方案’ve探索并丢弃。 45分钟(大部分)的聆听时间,而不是10分钟的清单问题和投音时间。钓鱼可获得新的见解和惊喜。 我们需要揭露真相,而不是向自己证明自己有多聪明 或者那个 我们所有的产品都高于平均水平.
  • 将客户分类为有用的细分 根据可观察的标准,并广泛共享这些细分定义。产品经理处理 区隔,而不是帐户,因此我们需要明确的资格标准。 (“希望节省运营成本的潜在客户需要我们的整个功能集,因此与仅考虑我们的安全功能的客户相比,他们更有可能购买。” “我们的白银包装最适合使用这两个CAD / CAM系统的中型制造商。”)销售团队非常喜欢我们将他们指向合适的客户。
  • 使用当前客户作为新客户的代理。尽管有关前景的数据可能比较薄弱,但我们对当前的用户和购买者有很多见识。我们可以从中了解到最成功的用户的行为方式,并且可以通过潜在客户或未参与的用户来鼓励这样做吗?如果仪表板用户的保留率最高,我们可以确保试用用户可以看到该功能吗?哪些行业的每席位收入最多(为什么?),所以我们可以根据可能的结果评估新交易?去年哪个’s uge 交易从未结束,看起来像今年一样可疑’s funnel zombies?
  • 聘请外部专家进行赢/亏和客户流失分析。销售组织想进行自己的赢/亏面试,但是客户自然会犹豫要告诉被拒绝的销售人员未加掩饰的真相。另外,对我们的销售过程的评论对各个客户团队的反映很差,因此自我评估会突出定价或产品/功能问题。 客观局外人 支付揭露丑陋真相的报酬。

2.买方(大部分)不是用户

销售额越大,公司越复杂’的购买过程。思想委员会和客观选择标准,正式理由和CYA。当用户需要出色的应用程序和直观的界面时,购买者则希望获得清晰的投资回报和最小的集成工作量。

什么 to do?

  • 说‘buyer’ 要么 ‘user’ 代替 ‘customer.’ 单词很重要,更具体的单词可以减少销售工具包,用户故事,定价文档和用户旅程讨论中的混乱。对于医院软件供应商,我们可能会说‘patient’ and ‘doctor’ and ‘软件采购委员会成员’ 代替 ‘customer.’对于航空公司预订系统,也许‘traveler’ and ‘booking agent’ and ‘airline CFO.’如果没有特定的群体,这说明我们’重新感到困惑-或浪费我们的时间。
  • Interview both 使用者 and 购买ers. 我们可以’在不知道每个听众想要什么的情况下定位或出售或智能地确定积压的优先级。然后,我们必须平衡两个独立的或相对的偏好集。
  • 计划两套好处/功能/成功标准。 银行出纳员和银行分支机构经理关心我们分支机构软件的效率;银行财务委员会希望基于裁员的投资回报率。软件开发人员需要能够提供大量自由的工具。工程副总裁可能希望在团队之间执行通用流程。因此,我们与产品行销合作,制作了单独的用户端评估指南(强调欢乐和生产力)和买方端计分表(计算投资回报)​​。
  • 唐’痴迷标题。 一家公司’s ‘budget approval team’ is another’s ‘资本分配委员会。’一些制造总监管理10名员工,另一些管理10,000名。期望角色,职务和职责具有弹性。

3.了解促进销售的组织激励

企业科技公司的渠道不整齐:五笔大交易可能占本季度的20%’的收入。因此,您的CEO知道名字上的每笔大交易,并且经常问您的销售副总裁如何帮助完成这些交易。
企业技术公司雇用了强大的销售团队。这些都是昂贵,有才华,有自信,竞争激烈的人,他们的收入是高级产品经理的两倍。我们雇用和培训并促进和奖励他们关闭 个人交易,而不是考虑整个市场。关键技能是毅力;确定公司的真正买家/批准人;重新调整福利以符合选择标准;催眠说服力并超越任何人’对销售周期没有帮助。成功的推销员去找总裁’斐济俱乐部;不成功的人可以在另一家公司工作。 咖啡适合闭门造车.

每个企业客户都有一些特殊要求。因此,我们希望优秀的销售团队能够将这些请求带入产品管理,然后在我们(总是)拒绝或推迟时迅速升级。不管怎样,我们’当他们运用自己的核心技能时感到惊讶 (坚持不懈,专注于结案,确定决策者,升级) 将问题转交给C-Suite。

什么 to do?

  • 不要生气或惊讶。 我们热爱我们的销售团队,该团队负责在每个季度带来收入,即使他们个人感到沮丧。就像大多数销售代表一样,大多数产品经理会失败地担任销售职务’非常适合产品管理。
  • 准备,准备,准备,准备,准备。 升级每隔几天发生一次,因此要有一个计划。立即警告您的老板,产品负责人兼副总裁工程部可能收到的进货。包括一些背景知识和基本原理,因为大多数销售方面的升级都是与上下文无关的。 (“BigCorp needs X.”) 训练您的高管听见他们大笑 它能有多难?大概只有10行代码.” 
  • 将所有请求定为排他性或权衡的框架,并确定哪些高管承担了这些折衷的痛苦。有 从来没有任何免费的开发资源,因此每个新项目都会延迟已提交的内容。 (“如果团队为BigCorp构建自定义API,我们将冒着滑倒v6.0的风险,该v6.0预计会带来3500万美元的新收入,并修复一个会关闭420个支持票的错误。”)
  • 与销售建立信任和工作关系。 有时候他们是对的,有时候我们’对。喝一杯,谈论孩子或运动或电影,发现我们俩都不是邪恶的。 (销售有更大的支出帐户,所以让他们购买。)

声音字节

企业公司不同于消费者和SMB公司. 了解这些差异可以使我们变得更有效率,更少惊讶,并且拥有更好的装备来制造出优质的产品。