作为产品经理,我们担心市场结果–不仅仅是成功地运送东西 准时,但增加了我们产品的收入,用户群和参与度。多多益善,多多益善。向上并向右!

在企业领域,销售不佳,几笔交易可能代表了本季度的大部分新收入。因此,每个前景都是战略性的。我们抓住每一个机会额外的差距。我们认为每个建议都是必胜的。我们从来没有遇到过我们不想要的收入,而且任何技术挑战都可以通过一次性解决。毕竟,没有足够的F2000公司,我们甚至有可能失去因产品问题引起的关注。

并非所有客户都是平等的. 在许多企业软件公司中,我看到一两个离群的客户在支持时间,产品管理关注,工程周期和路线图上花费了过多的份额,这与他们的实际收入或市场价值成比例。也许我们应该只解雇这两个,并释放更多的稀缺资源给更多的相关客户。

帕累托 分析意味着20%的客户产生了80%的利润。 菲利普·科特勒 这说明了一种更加不平衡的组合:我们的前10%的客户代表了150%的利润,而我们的后10%的客户则代表了总利润的负100%。 (换一种说法, 解雇正确的10%的现有客户将使利润翻倍!)科特勒150-20如果您错过了加号/减号,请再次阅读最后一句话。然后大声朗读给您的CFO。

当然,这些模型是简单的,我们的情况将总是变化的。科特勒主要指的是实物消费品,而不是软件,而是指 经济学 应用。但是,从方向上讲,这是一个非常强大的概念:我们的一些客户做出了负利润贡献。它与大多数公司如何看待收入和支付销售佣金背道而驰。

他们不是都只是“客户”吗?

想象一下,将我们现有的客户和潜在客户分成几类:

  1. 客户满意,有针对性的用例/细分。 这些人正在最热门的几个用例或价值场景之一中热情地使用我们的产品。 (不确定您打算使用的用例是什么?请看上方 桶折叠到首页上,看看您在说什么。)  我们最好的客户通常会以我们期望的方式获得价值,按照建议的方式应用我们的产品,并且可能是新客户的销售参考。他们是我们恳求在行业会议上发言的客户。
  2. 客户不太满意,目标用例/细分市场。 一些客户试图按计划使用我们的东西,但没有找到我们希望的价值/投入/爱心。新手入门坎,或配置困难,或者我们添加了太多功能,用户遭受认知负担. 这些是我们要成长的客户必须满足的条件 我们的收入/品牌/净促销金额 并缩短我们的平均顾客享受时间。产品管理和用户体验/设计与工程应该关注这些人–必要时讯问他们–找出获得 任务完成 更容易。让我们找出这是技术问题,工作流程设计问题,价格问题还是销售渠道问题,还是落后于某些关键竞争功能等等。我们需要让他们进入上面的#1组,否则就要死了。
  3. 精明的客户发现有趣的,并非预期的应用程序。 这些是开拓者客户,他们比我们聪明一点,但仍然理智。他们使用我们的产品解决了他们(我们)认为有趣且合理的相邻问题。 ( “哇!我没想到,但是完全可以使用我们的语法检查器应用程序对求职者的写作技能进行评分。”)  我们怀疑我们的技术合理地适合了这个新问题,客户不会对此有太多麻烦,他们的系统适合我们的体系结构,并且这个小众市场值得 评估 可重复的解决方案。让’s debate whether we’重新配备人员并准备解决附近的问题。
  4. 急于寻求尴尬,不直观,充满失败的用途的潜在客户 为我们的产品。这些使我们身体不舒服:不熟悉的客户试图将我们的解决方案强制适应复杂的新情况;潜在客户要求我们不了解的行业细分领域提供参考;销售团队,他们的购物车满载惊喜清单要求;带有模糊数据流的头抓系统架构。 (“他们可以使用我们的语法检查器来分析与飞行员的实时对话,以识别培训或安全问题。当然,我们需要获得美国联邦航空局的批准,找到几个航空公司的参考客户,并将其移植到空中客车公司的FlightOS,可以根据国家/地区的语音模式进行调整,从批处理转换为实时处理,确保其符合DOD 8500.01E的要求并编写新的培训/安装文件,但这是巨大的机会,客户确实认为我们完美契合。”)

立即注意,上面的#3和#4在外界看来可能是相同的。 (“创新的客户将我们赶出我们的舒适区,并找到扩大我们市场的方法。所有的创新都是好的,所有的客户想法都是有价值的。”) 但是作为产品负责人,我们必须运用自己最好的判断力,经验和一般的间谍意识,以避免解决方案泛滥。我们需要考虑细分,而不仅仅是个别交易。我们知道资源和关注是有限的。我们记住,“给每个客户更多他们想要的一切”不是一种实用的方法。

我们在谈论哪个特定客户?

我们公司可能有一个或两个当前客户陷入类别4的失败中,也许在交易管道中有一个很大的前景。如果是这样,每个人都知道这些具体交易 按名字,走廊上已经静悄悄地敲了敲扭扭或沮丧。听:自我评估

  • “我们在想什么?谁同意这些要求?我以为我们在一月份就拒绝了,因为它不适合我们的服务架构。”
  • “我们已经与产品管理,程序管理,工程,销售,专业服务和支持组成了一个工作组,以了解客户的实际需求。每两周召开一次会议,有权删除已承诺的路线图项目。我们的合同规定了60天之内的可交付成果。只要给他们他们想要的东西。”
  • “这是一份固定价格的合同,价格低于我们的总工程成本,但如果我们能找到10个需要完全相同功能的客户,我们就可以收回投资。这是我们应该追求的市场。”

换句话说,我们在一个可疑的机会上进行了过多的投资,还没有找到一种方法 没有 。高管们通常看不到这项投资-它不会出现在财务报告或季度目标中。取而代之的是,这已演变成企业承诺,参与者过多,治疗计划也非常昂贵。最好的情况是,当产品团队报告先前提交的路线图项目没有进展时,我们会收到一个尴尬的状态报告。

太烫手了吗?

十段前,“内部政治”一词应该出现在您的脑海中。我们的销售团队将获得报酬,以进行个别交易(如果可能的话,进行大笔交易),而Finance可能会将这一笔交易预测为下一季度的收入。销售团队很少有机会工作一年,然后耸耸肩走开,因为产品管理人员不喜欢这些细节。
(顺便说一句,我们永远不要轻视或贬低我们的销售组织。我们雇用,支付,晋升和庆祝那些拒绝回答“不”的销售人员。销售困难,与工程和产品管理不同。为什么出色的销售人员能将我们的工作翻倍……)

如果您是产品副总裁,CPO或产品管理总监,则有机会赢得您的好评。在不受欢迎的话题上表现出领导才能,大声说出别人需要听的内容,为更大的利益而行动。举例说明,权衡是困难的,资源是有限的。至 成为所有其他客户的英雄 谁需要路线图上已经有的东西 (如果您是产品副总裁/首席采购官/产品总监,请在闭门造车之前与她商量一下。)

我们预计我们的客户团队会大力推动。所以让’进行了一些行政级别的联盟建设,以帮助我们的同行确定关键的权衡取舍:

  • 副总裁支持,其团队正在忽略核心客户的升级,以便为该工作组配备人员
  • 工程副总裁,由于开发人员无法按计划进行工作,他们可能会忽略我们的主要季度更新。或者谁可能不得不颠覆我们的产品架构。顺便说一句,关于废弃项目和管理层无法坚持计划的工程技术水平已经开始抱怨。
  • 首席财务官,他们担心收入确认和利润。如果我们的一次性定制开发无法执行(或者在部署“实时”之前我们无法预订收入),则可能是收益问题。
  • 营销副总裁,他认为客户不满意反映在社交媒体上。核心用户在主流功能方面发了愤慨,但我们仍将精力转移给可能未成功但从未引用过的客户。
  • 销售副总裁,他们应该考虑使所有销售团队的中期收入最大化,而不是仅一笔交易就消耗宝贵的技术资源。为了满足这些异常情况的需求,我们正在窃取其他售前技术资源,并冒着先前承诺的信誉。

构筑我们最关键的 要么 选择

请注意,我们正在认真考虑关于 独家或 每个部门的资源决策。 如果 我们为此付出了巨大的努力,这可能会使我们所有人失败并感到尴尬, 然后 我们必须转移时间和精力,吸引现有客户,目标客户和最常要求的功能。有 没有闲散的人 分配:全力以赴的努力不可避免地意味着让其他事情溜走。提出明确的权衡取舍有助于执行团队避免 魔术思维 –我们总是可以从开发中挤出更多东西的虚构。

带领客户

当我们提出在内部解雇客户的想法后,我们还有另外两项大任务:为客户/潜在客户设计公平的“出场”​​,并与他们进行不愉快的讨论。我希望产品管理在这两个方面都领先。

如果我们想摆脱协议或承诺,我们应该合理欠客户什么?请记住,我们的内部动机是避免长期困扰产品失败和公众尴尬-以便我们可以将稀缺的人才重新部署到其他地方创收。我们’不要试图最小化脱离成本:我们确实希望公平对待它们。

如果交易仍处于销售周期中,并且我们没有拿到任何钱,那么我们可以撤回提案或以其他方式退出。也许还建议可以更好地服务于客户的产品/服务,或提供体系结构见解,或推荐可信赖的第三方来构建定制解决方案,或将其介绍给周到解决类似问题的CIO。 这是我们提供真正帮助的机会。

如果我们已经兑现了支票,则解除我们的关系可能会更加复杂。退还部分或全部费用?导出数据并帮助迁移到备用平台?提供折扣许可给我们其他相关产品?对于任何人来说,这都不是一个胜利,但是所有各方都应该在说话方面走开。在此阶段,我们正在将对声誉的损害降到最低。

如果我是产品管理团队中最资深的成员,那么我应该愿意与客户进行讨论。 谦虚,诚实,恭敬。  几个月前,我领导了一系列此类客户电话,并通过 “我很失望我们的产品不能满足您的需求。”  他们已经告诉我们这几个月了,但是听到我们再说一遍,他们感到很惊讶。放心,我们能够讨论选项和后备。最终,他们感谢我们没有提出会使每个人都感到尴尬的解决方案。

在内部,Engineering感到宽慰,外加掌声。我们更加关注客户 能够 救命。并演示执行团队的战略思考。

声音字节

异常客户误用我们的产品会浪费大量时间和精力。有时,我们必须解雇一两个人才能为核心客户提供良好的服务。