加入一个小公司并帮助它成长有一个有趣的悖论。如果其吸引力的一部分是亲密关系且缺乏管理开销,那么成功将带来挑战。

很小的公司可以进行非正式通信:所有十名员工都知道彼此在做什么。全体员工可以一起吃午饭,而全体会议很容易放入会议室。新闻在立方体墙上共享。职位描述和职称是事后的想法。在过道中做出决定。

对于那些已经离开大公司的人来说,开办公司的乐趣在于,在实际工作中重新弄脏自己:客户需求,产品定位,竞争分析,业务模型,制作第一个PowerPoint,草拟定价策略。 的work itself. 将正确的产品和市场混合在一起(伴随着运气),您可能能够触发客户和收入的爆炸性增长。和员工。

的Wonder Years

突然,整个团队不再适合会议桌。新员工并不了解所有的老员工,因此需要向他们介绍公司的成立情况。您最新的销售代表遍布全国,并想知道该给谁打电话。工程(最后)要求一种正式的机制来对增强请求进行排名。人们需要每个部门的员工电话列表和电子邮件别名。出现标题和职务说明。首席执行官谈论有关人力资源部门和新员工入职的问题。  繁荣! 您的婴儿初创企业已经变得笨拙。

我们来自公司...该组织迫切需要经典管理:团队建设,每周状态报告,沟通会议,集体目标设定,清晰的角色定义,带有正式职称的组织结构图的人际关系领导。尽管经理们并不直接从事实际工作,但您仍需要那些不可或缺的人来协调团队,定义目标,为资源而战,谈判章程,激励,沟通,网络,授权,决定。您的小型创业公司已经成长到足以满足…… … 管理.

一条经验法则是,组织每次将员工总数增加三倍时,都必须添加新的管理层。一家10人的公司需要CEO。 30人的公司也需要副总裁。在90岁时,期望看到董事和副总裁。

是的,有摩擦

这使我们回到了原始的悖论。您可能已经在BigCorp上仔细地磨练过组织技能和管理工具,但是您已经成功地使用了该公司来回Smallville。对我而言,初创企业不仅仅是纯粹的财务上行空间:它们包括直接解决棘手问题的乐趣。创作解决方案,而不仅仅是审查它。雇用接下来的四名员工很难维持这一点,而且日历上会填满每月的项目评论。

向上和向右但这就是成功的样子。
这就是我们想要的。业务计划的每一页上都将收入从300万美元增加到3,000万美元,将员工从12人增加到100人。可用隔间用完了值得庆祝。我们的第100个客户。 越大越好。

因此,将其推回管理领域。如何调和组织需求与保持一臂之力的愿望?

这里有多种选择,从胃口最少的食物开始:

  • 仅加入失败。 虽然这可能使您摆脱管理难题,但它会带来一些令人不愉快的副作用,包括失业。而且,您可能仍然会被偶尔出现的钻石所迷惑。
  • 阻止您的公司成长。 通常,这甚至比自然失败还要糟糕,因为这意味着您的团队其他成员会受阻。 (一个例外是专业服务公司,该团队计划保持较小规模,例如专业法律业务。)
  • 合作伙伴,外包。 您可能可以许可关键技术,聘请营销代理或将工作发送到外部。但是,所有这些都需要进行协调和管理,并且可能比雇用您需要的团队花费更多。此外,如果这些外部人很好,他们将属于自己的初创企业。
  • 退出一些较小的东西。 如果您确实对多个管理阶层过敏,请在需要时进行权衡。不过,您需要提前警告您的联合创始人,并计划一个非常优雅的过渡。突然离开公司会让您对自己的声誉产生很大的污点。
  • 使组织保持扁平。 这是暂时的,对等角色的定义越来越狭窄。但是,当每个副总裁有15个直接报告时,将必须进行一些分层。
  • 雇用你的老板。 如果您想动手做真实的工作,请找其他人参加会议并为您做决定。但是,请选择一个您可以实际工作的人,因为老板往往会负责。 (颠倒的组织甚至比扁平组织更失调。)
  • 吸了 对公司有利的事情对您也有利,他们现在需要您进行管理。加快步伐,停止抱怨自我实现。这就是您想要实现昂贵的退出策略的过程。

这些范围从鲜明到愚蠢。在一个真正的组织中,变革是逐渐发生的,需要大量的时间进行计划。在大型组织中,相同的过程发生在部门或部门级别,面临着类似的挑战。

要么…

一种实际的解决方案是在承担更多正式管理的同时,保留一些“实际”工作。他们可能是主要客户的执行赞助商(从而触及实际产品问题),设计一些技术支持报告流程(并查看本周的热点问题)或拥有重要的OEM关系(在直接交易和间接交易之间进行调解)。在一周中留出10%的时间与实际的客户联系可能会使全职管理失去优势。

SoundBytes

各种规模的公司都需要一些管理。对于一家小型公司及其故意缩减规模的高管人员而言,正确的组合可能会与一些更传统的命令和控制结合在一起,使现实变得一团糟。