在过去的一年左右的时间里,我已经看到十几家公司遇到了元产品管理问题,我称之为“没有产品综合症的首领。”这是大中型公司到处都有产品经理的地方,但是没有一个领导点或集中点。他们可能会向各种工程副总裁,业务部门经理,CxO,创新部门或市场策略组汇报…但是,无论他们在哪里报告,这些分散的产品经理都缺乏通用的模型,角色定义,战略凝聚力,部落指导以提高技能,以及缺乏进行实验或进行验证的政治支持。

这种综合症在战es中造成挫败感和精力浪费。各个产品人员只能自己谋生。他们是 失踪 精通组织 产品负责人,可以为产品经理成功创造条件.

每种疾病都需要一些症状,以便我们可以进行鉴别诊断。您的产品组织会展示这些吗?

  1. 对于整个投资组合中绝对排名第一的优先事项,我们没有达成共识。 没有高管尖锐的产品领导者在高管层进行艰难的取舍,一切都是我们的重中之重。跨产品的依赖性激增,每个产品经理都将其产品的工作划分为优先级,而其他产品则为此付出了代价。关于哪些产品是利润中心,哪些是支持者以及哪些是明年的潜在明星,没有任何协调。
  2. 运送您的组织结构图。 当客户需要您公司的帮助时’的产品组成一个解决方案,并且每个工程部门都在独立工作以捕获自己的零件收入,则您的产品目录可以成为您的业务部门的镜像。产品名称无关,每个产品名称都有唯一的定价单位(每个席位订阅,交易费,一次性费用)或许可条款,重叠的功能会减慢销售速度。
  3. 不雇用产品经验,又名“the craft.” 工程部门领导的部门在面试过程中强烈支持开发人员,而销售/市场部门领导的小组则只关注细分中小型企业。没有人将招聘周期转向动手实践的产品专业知识。一些产品经理具有原始的才能,但大多数人缺乏判断力和“产品品味”以及政治头脑。  (请参阅我的 相关语
  4. 没有单点升级。当主要客户团队需要将某些特定于客户的功能塞入路线图时,他们可以采用多种方法来规避产品经理–最终,他们得知自己不能说“no”或管理优先级。
  5. 日期驱动的执行胜过学习和验证。 产品经理正在根据生产率指标进行评分 (“我们是否按时发货?”) 但没有良好的市场验证 (“很多客户会付钱给我们解决这个问题吗?”)。我们正在编写用户案例并提交路线图,但没有太多策略。
  6. 每个产品经理都在做不同的工作。我们知道,销售人员在每次演示和客户致电时都需要产品;工程学具有完整的敏捷仪式日历;营销部门期望网络就绪的成功故事和大量的展位职责;支持升级了数十个热点客户问题。这相当于漫长工作周的375%,因此,每个产品经理都可以选择减少哪些方面的工作以及应为哪些利益相关者提供的服务不足。高管层没有人可以谈判更多的全球角色边界,并确保有足够的产品人员,因此抱怨和未满足的期望比比皆是。
  7. 管理层认为大多数产品经理都在失败。 期望很高,但负面反馈远胜于好评。它’高管们很容易错过潜在问题的系统性并错误归因…  framed as “产品管理并不难,但我们必须用更有进取心/战略的人来代替大部分团队。”   人力资源部认为这是技能差距:与外部培训师一起工作几天会提供一些缺少的模板和注入动力。

听起来令人沮丧。这不是我们记得的通往首席执行官之地的捷径 关于困难的事情的艰辛。但是,通过对情况的清晰评估,我们可以决定是(以及如何)提出问题或采取行动。

如果您是个人产品经理,该怎么办

  • 首先,要意识到这是在其他地方发生的,而不是您的个人失败。 (请参阅Anastasia Shakhaeva’s thoughts on 不合理的期望
  • 其次,请注意,在半混乱的组织中担任管理不善的产品人员,就像在一家公司担任第一位产品经理一样 10至30人的启动。您需要花费时间/精力来处理这些下一级的症状。
  • 第三,发起一个温和的,有礼貌的游说活动,并鼓励您的产品同行加入。找到感兴趣的执行官和非产品职能部门的领导者,确定产品负责人如何提供指导/角色明确性/更好的市场成果。除非您自己为这份工作而努力,否则请强调您将能够更有效地做出贡献-其他人也有同样的感觉。作为产品经理,我们知道 构筑问题对于解决问题至关重要.

什么 to Do If You’re an Executive

  • 首先,确认您是否出现症状。产品中的挫败感和周转率高吗?士气低吗?我们是在推动模板并审查流程而不是策略吗?产品经理是否抱怨他们’不允许与客户交谈?注意有关什么的长时间讨论’当会议室中没有人代表产品时,产品是错误的。
  • 第二,避免“非产品领导者”陷阱。在这里,您可以选拔一些从未监督过产品管理团队的执行官担任首席产品总监。您自然会坚持认为,销售副总裁应具有成功的销售经验,然后再经营一个销售组织…工程副总裁的候选人建立了强大的技术并监督了技术团队–罗恩·里奇(Ron Lichty)称之为 处理难以处理的。您永远不会考虑仅拥有公司财务二手理论知识的CFO。然而,许多执行团队在不知不觉中认为产品管理并不那么困难,因此他们选择了一名工程总监或销售主管或高级项目经理作为CPO。
  • 第三,期望 积极寻找候选人 从外部。  (如果您有一位出色的产品领导者,那么您可能已经提拔了她/他。) 去年,我已经帮助4位客户筛选了VP级候选人,并不断在外部找到更强大的人才。当心功能偏颇的面试团队,在这里工程师真的想雇用其他工程师 (“如果他们可以编码,那么弄清楚这个产品应该很容易”) 和销售/营销负责人,他们最看重市场/主题专业知识 (“我们需要一个已经了解我们空间的人。医疗保健/安全/电子商务/分析/物联网是独一无二的,只有我们直接竞争对手空间中的人才能理解它。”)
  • 最后,避免“按时发货”计分。相反,请找到可以确保您运送正确的东西的人。

声音字节

像其他职能专业一样, 产品管理需要领导者,这些领导者必须认可和奖励出色的产品工作;谁知道如何雇用/指导/培养产品专家;以及为执行正确的事情而建立高管层支持的人。没有经验丰富的产品负责人,每个产品经理都必须自己去做。


(顶部的无头西装形象被精心剪裁成 特里·吉利亚姆‘出色的Python工作。)