在过去的三十年中,我已经带领了18次产品团队,其中包括10个全职工作和150个咨询客户。 临时副总裁),并帮助了另外十二家公司 选择他们的产品负责人。这可能是除搜索专业人员以外的任何人的记录。这是我的一些模式’在挑选成功的产品负责人时可以看到。

经常出现的故障模式:

  • 执行团队不了解产品负责人的工作,或者不希望有人“将开发效率提高”
  • 他们不重视经验 运行产品管理团队。  相反,他们过分强调了狭窄的技术或市场领域的熟悉度
  • 每个部门都想以自己的形象聘用。销售主管想要更多的销售负责人。开发高管希望有更多工程师般的产品负责人;营销团队希望有一名穿着服装的营销人员……没有候选人能在所有团队中都通过。

打开包装。

什么’s In a 名称?

首先,我发现各个公司的产品标题和角色千差万别:即使在细分市场中也没有一致性。因此,我们的第一个奋斗就是如何称呼这个角色。让’仔细定义“产品负责人”为 直接监督产品经理团队 包括雇用,工作分配,指导和解决跨产品纠纷。在您的公司中,他们可能被称为首席产品官,产品副总裁,产品管理总监或集团产品负责人。产品负责人还可以管理设计师,产品所有者,产品运营以及偶尔的业务分析师或产品营销人员。

我特别排除了主要负责开发管理的角色:工程副总裁,CTO,CIO,开发总监,工程经理,项目办公室或敏捷转型负责人。如果您要监督52位开发人员和4位产品经理,那么您的注意力主要集中在工程问题上,而不是产品问题上。

许多高管从未见过良好的产品管理。他们来自专业服务团队-仅此而已 定制合约 和项目管理。还是非软件公司-将IT压缩为成本中心,而不是公司’的主要利润中心。或者他们玩 创始人是善变的兼职产品品尝师 -在这里,开发人员直接从首席执行官那里接订单,而源源不断的新鲜中断和不断变化的优先级让他们感到不安。或者他们’我们经历了从失败的瀑布到失败的敏捷转换-狭窄定义的产品所有者在 特色工厂 为非技术业务主管实施考虑不周的项目。

难怪人们感到困惑,沮丧和无法获得他们所需的产品领导地位。我们花时间争论标题或重新组织整个组织的失败。

恕我直言,产品领导经验对于产品负责人至关重要

<rant>当公司面试全球销售副总裁(又称首席收入官)的候选人时,他们会寻找以前作为销售员的经验,然后管理销售团队。
聘请首席财务官(又名财务主管)时,他们会询问以前在管理现金流量,工资单和应收账款团队方面的经验。首席财务官确保员工获得报酬,高管不坐牢,因此新员工是有风险的雇员。
在寻找VP Engineering时,他们希望有人能够构建很多软件并管理开发团队。 “我认为编写软件会很有趣”不是一个强项。
在考虑VP Marketing员工时,他们会推动定位,消息传递,合格的线索渠道,社交媒体参与以及广泛的营销策略。首席营销官们知道,营销不仅仅是重新设计徽标或A / B测试电子邮件。 </rant>

然而,这种想法在工作说明和产品主管访谈中迷失了。我发现自己反复强调任何产品主管都需要具备基本的产品经验。  (问题:“您曾经有一个产品经理团队直接向您报告吗?多少/多长时间?”“您对产品人员的首选组织模型是什么?”“向我介绍您亲自管理的产品或服务…”)

没有明确的招聘策略和明确的标准,面试官自然会选择最喜欢自己的候选人。销售访问员渴望在现场获得经验和对“专家”的支持;开发人员进行编码练习;支持团队赶超产品经理,他们说他们将优先考虑每个错误报告;财务人员希望听到我们可以将功能级ROI估算到小数点后九位。

我通过[1]避开了以前的产品领导经验, 非常高 在候选人资格中,[2]精简其余的职位描述,[3]让面试小组的每个成员阅读职位描述,然后[4]为每个面试官分配一个与所有候选人一起探索的领域。这为我们提供了比较的基础。

“我们希望产品负责人更努力地推动工程技术”

许多CEO告诉我,他们的产品管理副总裁应以某种方式使开发过程更有效率。这是由于人们对产品和工程技术人员如何协同工作的误解,以及“更快”与实际客户价值之间的根本混淆。

开发团队无法从事产品管理:他们会向工程副总裁或其他开发主管汇报。并且他们做出了大部分的过程/工具选择。  (产品经理可能对Scrum,Kanban,XP,Jira,Asana,Pivotal Tracker,Selenium,LambdaTest,Ranorex或计划扑克与VS有强烈的意见。 蛇类  但是开发人员可以选择。我们的建议只是建议。我们不能 使 工程团队按照我们的要求做,我们只能 让他们想要 做吧。

产品对开发效率的最大贡献是减少了中间冲刺中断,并取消了优先级为92%的请求,这些请求的重要性不如我们将开始然后结束的8%至关重要。这对于进入市场的高管来说是违反直觉的,但是 我们负担越多的开发,我们交付的总量就越少。客户的每一个惊喜承诺(“ BigCorp需要X,而且难度不大,因此我们将其写入合同中”)意味着我们商定的战略项目所需的时间更少, 奉献 来自我们的开发商。艰巨的目标和竞赛可能会激励销售团队,但大多数会使开发团队沮丧。

因此,产品经理可以提高生产力并 总体 通过推迟几乎所有好的需求来实现交付。 (个别请求者看不到这种模式,但我们每天收到10或20或50个新请求,每个请求都需要成为我们的第一优先级。)

产品负责人必须从其他执行团队中轻松地摆脱政治风气,因为每个职能部门都需要更多的工程注意力。

“我们的产品非常复杂,因此我们需要一位专业的专家”

从机器学习产品到CRM,再到医院管理系统,再到设计工具,再到电子商务,再到约会应用再到网络安全,我从头到尾都听到了。而且我几乎从不购买。

我确实看到B2C和B2B /企业产品之间存在很大的分歧,因此他们的产品经理也是如此。大多数B2C产品的用户数量级更高,销售周期大大缩短/更简单,并且没有 具有足够购买力的单一客户可以将我们扣为人质。买家往往是用户,价值故事也不会传递给CFO进行审查。我们为消费者和公司产品带来了不同的工具和商业思维。因此,我的偏见是寻找B2B公司的B2B /企业经验。

但是在此期间,我观察到经验丰富的产品经理可以在1-2个月内学习大部分需求。数据仓库PM可以加快网络安全性; CAD / CAM人员可以快速掌握ERP系统;会计系统的资深人士可以过渡到人力资源/申请人跟踪系统。

作为产品负责人,我可能需要推动我的团队离开(虚拟)办公室。第一个月不能专门用于内向型敏捷工件或技术分析。他们至少有一半的时间需要 直接体验  市场/用户/竞争对手/销售渠道/客户方面的投资回报率和公司方面的盈利能力/支持问题/入职挑战/生态系统。  因为我们的想法无关紧要,除非它反映了市场上实际发生的事情  好的产品经理相信市场是他们的先入之见。好产品负责人坚持 不断直接发现客户。

如果您的产品过于复杂,以至于产品经理无法在8周内学习到产品,那么您将面临巨大的问题,难以吸引潜在客户了解,购买,使用并取得成功。

当我们聘请非产品主题专家担任产品负责人时,这就是我所看到的:

  • 他们专注于高级用户和复杂的新功能。他们知道应该如何运作。他们已经 “成为客户。”  不幸的是,这错过了95%的实际用户体验:入门困难,工作流程复杂,假定的知识,对其他专家无助或不清楚的消息。通常,我听到用户因愚蠢而受到指责/羞辱。
  • 由于他们是专家,因此进行真正的发现和验证的紧迫性降低了。市场变化,竞争对手涌现,新问题出现,技术选择演变-我们的专家对此表示反对。他们已经知道正确的答案,因此无需确认。  “让我再次解释为什么客户真的不想要他们的要求。”
  • 通常,我们的主题专家来自一种长期的用户体验。 “我在克利夫兰诊所(Cleveland Clinic)运行了患者分析系统12年。我知道医院需要什么。”  他们的观点趋于陈旧,僵化,并以某些独特的形式锚定。它还削弱了一项核心的产品管理技能:创造性地细分市场以找到需要我们的子集,使我们远离我们不适合的细分市场。

产品经理需要激发对知识的渴望:从客户需求到新产品构想再到技术选择的每一步真正发生的事情是从发电机到首次销售再到更新的用户。产品负责人必须将他们推推到 不断刷新自己的观察结果.

“优先级只是将我们的策略放入电子表格中”

对于我而言,很少能找到一家公司的战略具有针对性且可操作性足以优先考虑产品工作。有时是因为他们借用了简单的账外OKR;有时,他们“定位”所有可能的买家和用户;有时,目标只是部门目标的汇总,变成了包含60个项目和任务的项目。大多数人缺乏我们的清晰清单 要追求。

面对6或13或27个战略目标的清单,很难确定优先事项。我们的大部分积压订单将支持一个目标或另一个目标。每个请求部门都提出与其项目相匹配的一个目标。

每个部门都需要整个开发工作。支持将全天伴随着客户的错误,因此请期待我们为解决P1 / P2问题而付出的全部努力。销售带来了我们所有的收入,并假设每次冲刺的100%是为了帮助完成重大交易。客户成功通过入职培训新客户:因此集成和数据转换几乎应涵盖我们的所有工程周期。非技术创始人看到太多的增量改进而创新不足。合规部希望使我们的高管人员免受监禁,因此将每个监管项目都视为最高优先事项。工程部门遭受了建筑债务和不完善的工具的困扰,因此希望将至少80%的精力用于重构。

请注意,每个职能组都有一组不同的条件,指标,理由, 价值故事。这些不易比较,并且每天要根据今天的样本中的客户进行转移。所以这是纯分析和内部政治的结合 日志滚动。我从未找到能反映复杂性的电子表格。

这意味着我们需要一位具有出色的谈判技巧,深厚的同理心和钢铁骨干的产品主管。与其他高管进行交易时保持策略不变(不会被解雇)是多年来发展起来的一项微妙技能。此外,我们需要我们的产品负责人来赋予个人产品经理权力:每个人都必须 平衡内部利益冲突 同时提供许多客户都会付费的赢得市场的产品。非产品人员认为这很容易。经验丰富的产品负责人每天都会花费一部分时间来简化此工作。

声音字节

正如我们期望销售,工程和财务执行人员具有管理销售,工程和财务组织的经验一样,我们应该寻找具有管理产品团队经验的产品负责人。
其中包括担任产品经理的职等,然后是领导者的经验:产品组合级别的战略,出色的跨职能协作,聘用/指导新产品团队,以及出色的情商,以平息永远无法获得的同等高管他们要。最好聘用经验丰富的产品,而不是认为这将是步履蹒跚的人。