想像你’让技术公司高管制定创新计划。您最初的大部分精力都放在生成和验证单个产品概念上:可能是通过 精益UX 或精益启动模型,具有快速的纸张原型,MVP和快速审核数百名员工随机提交的内容的功能。但是,与初创公司不同,您遇到了重大障碍 您的验证团队提出了一个可行的概念:如何在主流产品组中为其找到家。

提示问题: 谁是经过验证的产品创意的内部客户?

对我来说,答案在很大程度上取决于 尺寸 想法及其与您现有路线图/技术投资计划的一致性。

让’收紧了我们的方案:

a)你’代表一个产品部门的总经理(GM),监督多个产品线,包括工程和产品管理团队。您的首席执行官在每个月度会议上都提到创新。

b) 那里’s absolutely 没有多余的容量 or “white space”在您的发展计划中。没有懈怠,没有旁观的人才,没有大量未分配预算。像每个产品组织一样,您’重新投入使用。

c)尽管如此,您还是设法由一名高级产品经理,一名经验丰富的UX / UI设计师和一名技术架构师组成了一个精益验证团队。他们有一名外部教练,需要90天的时间进行客户需求评估和大量积压工作。“good”想法。他们正在寻找值得您投资的东西。每个人都读过 建立量度学习.

做到这一点已经是组织上的挑战。首席执行官想知道这些调查何时能带来可观的收入(我们可以’t know yet),而您的总经理同行则抵制变化(或嫉妒)。财务部门希望创新支出在2016财年获得ROI。每个人都在散布公关抛光的英雄精益首席执行官的个人资料。

所以现在’s a 好 time to think through your next steps, assuming that the validation team will come back with a truly innovative/important concept. Where will this concept live? Who is the internal customer that you’ll have to “sell” on it?

让’从小概念到大概念。

小 1.功能,工作流程,错误修复 (S)

这些想法适合于单个产品。在不对公司其他部门造成太大影响的情况下,您的团队可以改善在线注册体验,为第三方数据添加高价值的集成,或者修复报告错误,使错误的技术支持倍受困扰。  您的直接改进的直接客户是分配给相关产品的产品经理。

记住上面的(b)。您的产品经理在接下来的几个季度中都有精心设计的积压和路线图,并且已经对哪些问题做出了非常困难的决定 ’s 在计划中。开发团队没有多余的产能,否则您的产品经理已经可以拥有它。每个人都比您更了解此产品/市场领域。

  • 不好的方法:打电话给您的产品经理,以激励他们。 “I’在您的总经理,我们’已经让一些聪明的人反对这种创新的东西,他们’我们已将功能G确定为关键。从今天开始,不要’抱怨承诺或放宽发布。我知道您和Engineering总是会为此类意外隐藏一些资源。以及为什么%$#@没有’您已经在计划中了吗?”
  • 好的方法:与您的产品经理和工程主管进行建设性的,尊重的讨论。 “我们的创新团队认为这是一次重大胜利。您’可能以前看过这个建议,但是’不在本季度的计划中。与他们在一起,回顾他们的学习情况,并对工作进行粗化。到下周末,我需要你 联合 关于是否应该将此问题推至待办事项列表的顶部以及如何延迟的建议。我想听到正面和负面的影响。”

您具有位置权限“只要完成这一步即可。”但是从长远来看,这会使您的创新者过分着迷,并削弱了现有产品团队的判断力。它’更重要的事情很可能具有更高的优先级;由于技术或法律限制,无法进行此改进;或另一个组织正在处理此修复程序。同样,您精心挑选的创新团队可能只是弄错了。 领导 is about getting to 好 answers 各个小组之间的强有力协作,迅速证明了创新过程可以带来更好的结果。迫使您的产品团队接受有关渐进式创新的行政决定,最终将使您感到沮丧,无能为力和反创新。

2.您组织中的新产品(M) 中

同一钻头,向上升级。您的业​​务部门已经拥有少量现有产品,每个产品都有一个开发团队和产品经理以及收入目标和市场营销/销售计划。重要的是’没有人员配备齐全的工程排在等待新的任务。

您购买新产品的客户是您自己的产品,工程和营销直接报告。

在您的业务部门中创建此新产品必然意味着要从现有产品中吸引人员和资金。像您这样的优秀敏捷组织会强调长期存在的整个团队-开发人员加上测试人员加上产品再加上UI和文档-因此转移人员可能意味着重新分配整个Scrum团队。在最后一个季度’在产品计划会议上,您的资深人士制定了一个合理的计划,您现在可能会推翻它。

  • 错误的方法:董事级别的滥用和等级提升。 “我亲自挑选的精益三重奏组弄清了您那些懒惰的思想家和您的员工所错过的。我们’从明天开始全力投入产品P。乔治(George)和桑杰(Sanjay):您的两个产品都低于预期,因此你们每个人都将立即放弃一个产品P的开发团队。莎拉:你’从您的PM组重新分配高级产品和初级产品所有者。我想在今天下午5点之前给我起名字。由三人组成的创新团队将担任首席架构师,产品总监和UX / UI负责人,因此所有转让都将向他们汇报。”
  • 更好:协作搜索一个周到的计划。 “I’我对产品P的创新建议感到非常兴奋。不过,由三人组成的创新团队只有六个星期的时间对其进行研究。乔治和莎拉:这项新产品最接近您现有的产品。你们每个小组中的两个最优秀的人是谁,可以帮助我们审查调查结果,确定工作规模,建立更多的业务案例并提出正确的人员配备模型?图我们’在接下来的4-6周内,将需要他们三分之一的时间。工程部门应暂时遵守当前计划,同时我们将其调整大小并估算其他地方的影响。让’将创新从想法实验室中带入快速发展中。”

同样,您可以选择动用自己的员工,并不惜一切代价实现这一目标。相反,您可以将其用作建立信任和使创新在整个业务部门中相关的模型。每个人都会感到更加创新。

1a,2a:其他业务部门的功能和产品

那里’不能保证您的验证小组中经过验证的创新概念属于您自己的业务部门。当他们自然地属于其他地方时,您’现在是执行冠军和首席创新销售员。但是没有命令和控制权。

您的客户是那些对这些创新感到兴奋的跨组织产品经理,工程总监和业务部门主管。 它们不受您的直接控制,因此协作和社会影响力是您显而易见的方法。与往常一样,获得正确的解决方案比获得信誉更重要。创新应该具有传染性。

超大3.新业务模式(XL)

这里’重大创新完全落入核心产品假设的地方:云产品与现有本地软件;仅渠道分销妨碍了企业直接销售;或消费者风格的单个应用沉积高价捆绑软件。如果您的创新包括业务模型更改,那么它将在现有业务部门中被扼杀。 今年谁可以承担风险’基于某种怪异的实验而获得的收入 礼宾测试?  期望您的执行层同事贬低您的证据并质疑您的(女性)风度。

那么,进行业务改变的创新的客户就是首席执行官和执行同事。您’最有可能要求首席执行官考虑一个全新的业务部门,该业务部门围绕不同类型的价值创造,分配或受众建立。董事会将对创新进行3至5年的押注。并从现有业务部门中没收好人。 (即使董事会批准了更多的资金,内部也会吸引许多有吸引力的员工。)

无论您期望领导这个新部门,还是 ’我们将不得不积极地推广这一新产品概念。支持团队,轻声地拒绝反对者,并保持议程向前发展。您在同伴协作和公正方面的长期投资在这里会有所帮助。但是要计划一个长期的运动。

声音字节

经过验证的产品概念是企业创新的良好起点。大型组织还需要领导才能,内部销售技巧,信任和执行级组织计划才能使创新蓬勃发展。