我最近跑了一系列 工作坊 专门针对产品管理负责人:产品总监,副总裁,CPO和其他负责产品团队的人。在每次会议上,最大的启发是该小组意识到我们的问题很广泛。 (也许甚至是通用的。) 我们大多数人都在与…行政团队作斗争,这些团队忽视了精心制定的路线图;工作界限不确定;招聘渠道中缺乏产品人才;没有完美的方法将我们的团队分配给大型,复杂的产品。

但是我们倾向于将这些视为个人失败,而不是我们角色的系统性挑战。 (“如果我的执行团队一直忘记我们致力于打造的东西,那我一定做错了。更有经验的产品管理副总裁肯定会解决这个问题。”)

因此,很高兴看到识别波在房间周围滚动。 “如果我的同龄人中有六个提出同样的问题,那就不仅仅是我。”  取个名字有自由;将其识别为模式;听别人如何描述和处理复杂的组织问题。稍微取消个性化/情感工作的个性化设置。

产品的董事和副总裁很少有机会与我们的同行进行非正式的交流。我们正忙着按照半混乱的产品周期骑牛;与我们的工程/市场/销售/支持同仁紧密联系;指导我们的团队;消除了当今的随机中断弹幕;花时间回家。让’不能忽视在应对,分享和命名挑战方面的价值。

即使感觉像集体疗法。