我将大部分时间都花在产品负责人(管理产品经理团队的人)上,包括最近的一系列 工作坊。这些讨论与我与直属产品经理(也称为个人贡献者)的交谈有很大不同。

作为产品总监或副总裁,我们期望有很多为我们工作的产品经理:了解他们的市场和客户群;激励开发团队;帮助推动销售;保护路线图免受每日随机中断;在许多值得改进的方面做出艰难的选择。我们依靠他们来运送满足客户需求和财务目标的优质产品。但是个别产品经理通常会遇到一些问题’不能自己解决。

在下一个组织级别, 产品负责人为产品经理成功创造条件。我们需要与工程和营销/销售部门建立牢固的关系;精心设计轻巧的工艺;并帮助消除不可避免的公司政治。我们需要推动产品经理采取强有力的行动,并在他们采取行动时捍卫他们。我们需要让高管关注市场,价值和需要解决的问题。

 

以下是五个不断出现的问题:

[1]与“帮助过多”的创始人或企业主合作。 我们的产品经理每天都会收到 好主意 和产品要求,特别是来自创始人(在初创公司)或业务部门/销售主管(在大公司)的要求。这些请求可能单独有意义,但是 总体上不可能.
作为产品负责人,我们的一部分工作是为团队协商方法,以使他们的产品获得最大利益。而且不要被解雇。同时仍在聆听真正伟大的新想法。

[2]寻找,雇用,培训和指导产品经理。 甚至无视关于 经验 与态度, 雇用和发展优秀的产品团队是一项艰苦的工作。我们的人们需要难得的软硬结合。市场同理心和技术远景;应用程序详细信息和财务概况。这些在面试周期中很难证明,而且出错的代价也很高。为期两天的培训课程,在线学院和按次付费认证’捕获真实产品,真实市场或真实组织的复杂性。
因此,作为产品负责人,我们需要为每位新员工制定单独的指导/培训计划。这些可能将成对的初级PM与他们的老年人混合在一起; Myers-Briggs交流研讨会;彼此的整个产品团队评论’策略;销售咨询和技术支持咨询;设计思维课;以及与实际用户的大量面对面会议。制定一个计划。

女人握手[3]建立利益相关者之间的信任和理解。 通常,我们的销售,市场营销,工程和支持副总裁级别的同事对产品经理的工作看法有限。 (销售: “将我需要的东西放入路线图。” 工程: “以用户故事的形式写下客户说的话。” 市场营销: “进行客户简报和员工贸易展览。”)
我们必须走出混乱的局面:划定角色界限;给 产品经理做什么 在其他部门的演讲’员工会议;推动就战略和证据做出决定;宣传策展产品的想法;清晰的路线图;不懈地出售产品管理的微妙价值。说服其他人,拥有一支强大的产品团队对公司绝对有利。

[4]管理产品组合。 如果您有很多产品或带有许多开发团队的少数大型产品,那么有几乎无限种方法来划分产品工作。按细分市场?技术架构?收入? SKU?角色?理论很多,没有通用的解决方案。公司规模/成熟度具有巨大影响。然而我们’重新决定。
那里’在现有产品和新兴产品之间分配开发团队也是一个棘手的问题。在资源有限的情况下,我们如何分工,又多久重新审核一次分配?

[5]在大型组织中进行创新。 无论我们称自己为变革推动者,内部企业家还是精益创业企业从业者,都很难做到。大公司,大预算程序和急躁的股东创造了自己的动力。
I’我们已经看到市场逻辑(本身)是’足够:我们需要建立联盟;工作预算魔术;并找到重要的客户来支持外部的好主意。

 

这些都是棘手的问题,具有取决于情况的复杂答案。没有神奇的子弹,没有通用的模板,没有一个万能的。在最近 工作坊,我们’汇总方法并共享个人策略。从外面看,我们的对话听起来更像是婚姻咨询,而不是婚姻咨询。 WSJF 分析。

产品负责人一次又一次地告诉我,这样的同行讨论会产生镇静作用:我们谈论的难题是任何组织都没有的。那里’知道其他人也在为同样的组织挑战而苦苦挣扎,这让我有些安慰。我们可以认识到普遍存在的问题,给它们起个名字,然后对其进行个性化处理。

注意有关这些棘手主题的一系列后续文章。和 让我知道 如果你’重新成为产品负责人’d想参加工作会议。