对于产品经理与客户和潜在客户的对话,我有一个狭义的,有点清教徒的观点:我们绝不应该对他们说谎。这可能看起来很明显或幼稚,但是最近与几个B2B /企业客户的对话表明,这实际上是有争议的。

就上下文而言,企业技术公司往往每个季度都有少量真正重要的大笔交易。 (B2B更笨 比B2C)。这些是客户方面的复杂交易,包括购买委员会,独特的集成要求,每个竞争供应商的内部拥护者以及选择错误产品的声誉风险。在我们这方面,我们拥有昂贵/有才干/经验丰富的销售团队,它们要么在本季度完成了几笔大交易,要么就受到关注。因此,要掩盖确切的事实(一点点)并取得这些重大交易的压力很大。

产品经理通常在销售周期的后期被要求解决特定的客户需求/要求,或者将我们的产品置于竞争对手的位置。路线图是共享的。显示了演示。无文字的Q&碰巧虽然我们不知道在3个月或6个月或9个月的销售过程中所说的一切,但是好的销售团队会向我们介绍热门话题。回答这几个问题,然后让我们继续销售,是我们的工作。

我们经常被要求“定位”即将推出的功能,或避免提及产品的缺点。或承诺一项实际上不在计划中的增强功能。或支持有关一些神奇的AI功能的虚构故事,这些故事将立即解决客户的怪异情况。可能会模糊地决定我们应该把说的内容延伸多远。

为什么这有关系?

在某些公司中,假定与客户进行野蛮诚实的沟通,并由执行团队加以加强。在其他公司,夸张是一种文化规范。挑剔的产品经理不愿跟随其高管的领导而被淘汰或放任。

除了挑剔的道德外,这就是我关心的原因:

  1. 我们将与这个特定的企业客户长期合作。他们可能很聪明,可以发现我们的失实陈述,并迫使我们履行承诺。期望帐户级别的不信任,鲜血和寻找应归咎于谁。
  2. 销售团队会互相学习,这是可以接受的,因此还会有许多其他未跟踪,规模不定,计划不明确的承诺,这些都使开发/产品团队感到惊讶。每个承诺最终都会造成自己的混乱:升级,帐户审查,高管干预,快速解决难题的要求。这些都是 挤出我们的实际计划 在本季度中–使我们在真正重要的一些举措上进一步落后。我认为这是为什么将企业工程团队视为低效率的第一原因。
  3. 这些未受洗刷的需求或要求中的许多都完全是错误的:对根本原因的混淆,UX更改的手法混乱,对当前功能的干扰,隐私或法律侵犯,误导性的解决方法。如果我们到底做了什么 客户问,我们经常使情况变得更糟。
  4. 产品经理在诚实文化中壮成长:我们远离惩罚性或政治化的组织。毕竟,我们没有实际的权威,只有道德的权威和跨职能的信任。 我们的话是我们的 . 我见过十几家公司让产品经理(以及开发人员,设计师和支持团队)大出血,’尽自己最大的努力。

所以 对客户说谎不仅是不良形式:这也是不良业务.

一切都很好,但是字面的产品真实性和科幻小说之间有很多空白。每个公司的情况都是独特的,因此这里有一些内容。

适当

我们不是机器人手册阅读器,我们确实希望我们的产品能够销售。我们的大部分工作都围绕着定位,找到合适的问题/解决方案并帮助客户成功。因此,我没有任何疑问:

  • 强调积极. “我们的预测产品的真正价值在于其过滤功能,在此方面,我们的表现明显优于市场。进出口是通用的:我们在同类产品上一样好,但并不比同类产品好。”  将前景指向我们的优势。
  • 安排比赛. “虽然某些安全扫描产品声称可以检测到很长的攻击,但是您需要测试它们是否真的可以首先阻止前6或8种威胁。这是一些发表了他们的发现的独立测试实验室……” 尤其是如果您知道竞争对手夸大了自己的产品,请向偏颇的专家咨询以证明您的情况。
  • 假设我们正在做某事(如果是这样)。 “我们已经在Z上完成了一些设计和技术架构工作,并希望在接下来的几个季度内如期进行。” 为这个潜在客户做好准备,以要求更新,查看模型或成为Beta用户。
  • 假设我们将研究一项功能。 “我们还有其他要求,所以这是我今年晚些时候的候选人名单。” 这不是实现它的承诺,而是考虑它。话语很重要。
  • 潜在的支持终止。 “我们已经讨论过要淘汰该产品,但尚未做出决定。在更换产品时,我们始终会向客户发出正式通知,并提供两年的持续支持,因此,如果我们做出这一决定,将会有很多时间进行迁移计划。” 公平对待他们的承诺。

企业客户经验丰富,并且(大多数)知道如何倾听供应商。像成年人一样对待他们,建立长期的关系。

On 的Margin

这将因公司,产品,生命周期和情况而异,但请注意…

  • “那是下个月下旬。” 即使我们临近,构建软件也始终不确定。日期和交货大部分移出,而不移入。所以我喜欢审核短语: “假设我们按计划进行了最终测试” 要么 “这是较大的v6.4版本培训的一部分” 要么 “我们现在可以为您提供用户文档草稿,但是在内部UAT期间这些文档可能会更改”。
  • “我们是市场上最好的。” 我更喜欢市场营销和销售来拥有最高级的服务。我们可以改为半定量 “我们的用户群比去年增加了一倍,因此我们’增长速度远快于市场” 要么 “我们的规模是竞争对手的3倍,您告诉我,这一点至关重要” 要么 “ 8个月没有中断,甚至比我们99.95%的正常运行时间SLA还要好。”
  • “此次升级将轻松自如。” 真?如果我们确定的话,我希望 “我认为您不需要,但如有任何问题,请致电我。”

我们不仅要解决当前的问题,而且要树立良好的期望。

Over 的Line

巢穴巢穴着火的裤子当要求产品经理误导时,个人产品经理很难退缩:他们通常缺乏影响力或政治资本说不 当企业交易面临风险时。因此,我将其视为领导力挑战:我们(作为产品领导者)如何让我们的产品经理知道什么是可以接受的,以及在需要时我们会进行干预?我们如何帮助其他执行团队 形象化 许多未经审核的承诺的频率,影响和累积的混乱?我们如何帮助重塑公司文化?

我这样说引起了产品团队的关注 我将立即解雇任何产品经理 谁执行以下操作:

  • 声称存在不存在的功能 (然而)。 “没问题:我们有Salesforce集成产品,还有其他一些客户正在使用它。” 如果那是遥不可及的未来项目,那么我们不只是让自己感到尴尬–我们还创建了一系列客户对证明项目的需求。即使还没有设计,我们可以制作UX模型吗?有人假装上传视频的视频?虚构的安装指南?链接到我们的 Salesforce合作伙伴列表?虚构客户参考的名称?这很快就会变坏,这是可以预见的。并助长了跨职能的责备周期。
  • 在客户会议期间实时同意功能,而无需工程投入或影响分析. “这应该不难。我可以在星期五之前给你。” 除非我们已经知道如何实现它,或者绝对不知道它不需要任何开发/设计周期,否则这是一个大错误。否则,我们会牺牲开发团队的信任。并可能被迫延迟已经在进行的事情。并成为承诺至上的混乱的另一个创造者–该死的优先事项。
  • 公开谈论竞争对手。如果我们有真正的弹药,那么让我们将其送给我们的营销/销售团队和渠道合作伙伴共享-比我们亲自见面要早得多。如果无关紧要或完全不正确,当这种情况变得明显时,我们将失去客户的信任。产品经理需要一些引人入胜的方式,一些礼节性的方式,以提醒客户我们拥有比当前季度收入更多的长期承诺。我们听起来应该比我们客观得多。
  • 垃圾话我们的开发团队 在客户或销售部门面前。 我们必须与我们的工程师和设计师保持一致,尤其是在公共场合。分歧和批评是私下,恭敬地,建设性地分享的。 (我们建立并保持信任。)因此,任何与客户共进晚餐的产品经理 “如果我的开发人员不那么懒惰,我早就已经做到了” 赢得免费的简历更新。

作为产品经理,我们的言行举止都很重要。正如我们在当前版本之后培育产品一样,我们在当前季度之后代表公司。诚信,信任和长久的游戏很重要。这是个人诚实与工作要求完美契合的地方。

声音字节

产品经理是我们产品,我们的团队,我们的公司,我们的承诺,我们的文化的代言人 。引用沃伦·巴菲特的话,“建立声誉需要20年,而破坏声誉需要5分钟。”