最近在几位客户的对话中,人们通常会反复提及一系列神奇的思维:内部客户对开发资源是无限的信念,以及产品经理对优先次序可以说服其他人的信念。两者都是错误的,但很诱人。开始…

对话的起点是典型的产品路线图:挤满了优先工作并与开发团队进行了大量协商。几乎所有可选项目都已被推迟,但仍有延迟的风险。这是一个没有“空白”,没有大块未分配的工程能力,没有任何浪费的资金或隐藏的财富的产品计划。这为我们提供了Mironov的路线图定理1: 您不能在不花相同或更大的体积的情况下将新的东西纳入当前的开发计划. 简而言之,它应该与引力定律一样明显。手贴在额头上。  h!

(敏捷翻译:“此积压工作量很大,已经确定了优先级,所有即将到来的迭代都具有战略意义。不降低关键性因素,新项目就无法跳到顶部。”)

但是内部客户(市场,销售,支持,渠道,执行人员)总是以某种形式的怀疑或谈判立场或神奇的思维来解决这个问题:10磅的开发可以适应5磅的迭代。我在上周听到了所有这些消息:

  • “但这真的很重要。”
  • “我们已经向客户承诺了。 (糟糕)”
  • “我们谈论这个问题已经一年多了(所以我们*必须*已分配资源以完成任务。”
  • “工程应提高生产力。”
  • “我们已经变得敏捷(这应该赋予我们无限的能力)。”
  • “您的优先次序一定是错误的。”
  • “它能有多难?一个小小的修复,几行代码。”
  • “它足够小,可以进行一次迭代。”
  • “我确定您的老板同意这很重要。”

所有这些在情感上都是有效的。假设产品管理将额外的工程能力藏在某个地方的篮子里,则许多代表着良好的谈判立场。我们根据最具创造力的要求分配资源。 “询问”立即转化为“获得”。有说服力的论点创造了技术资源。

会是这样吗?但是,请参见上面的定理1。产品经理知道需求列表是无限的,并且绝大多数会 决不 被解决。

以下是两种产品管理响应:

[1]轻描淡写实际情况,礼貌避免冲突。

我们经常以编码语言,糊糊和委婉的方式回应要求。而不是清晰的沟通 (“这不可能在2010年完成” 要么 “我们有不错的解决方法” 要么 “该渠道合作伙伴未对特殊待遇进行评分”),我们为:

  • “我需要优先考虑该计划(希望您以后忘记它)”
  • “让我经营过去的工程(谁会告诉我这是巨大的)”
  • “这是积压的工作(将需要数十年的时间来完成)”

仅供参考,我们的内部同行很聪明。他们很快就知道我们的亲吻声音只是空气中的声音,还是我们的意思是我们所说的。

另一种方法

[2]我们保留了一些应急处理方面的溢出工程能力。

这似乎是一种更好的方法,因为总是会出现意外和灾难。我们可以秘密地与开发经理合谋制定时间表,或者明确为未计划的项目预留10-15%的工程时间。似乎只有谨慎。

这使我们想到了Mironov的路线图定理2: 每个人都会了解您的应急能力。 没有秘密。实际上,这意味着上述所有论点突然都非常有效。每个销售代表都有一个战略客户,必须履行所有未经授权的承诺,每个渠道合作伙伴都有特殊需求。这使产品经理直接回到了 政治过程:确定哪些参数值得认真考虑。

紧急救援人员有可能使您的整个产品计划过程脱轨。由于“特殊”和“一次性”消耗越来越多的工程资源,因此您的长期项目受到的关注较少。 (永远不要超过20%。)您的选民可能会决定紧急请求是 只要 获得满意的途径。如果发生这种情况,您的路线图将成为季度CYA练习。

声音字节

我们内部 客户不感兴趣 为什么 他们的请求是低优先级的,仅在 怎么样 他们可以解决问题 早点明确沟通 重要的是,再加上可靠的路线图和精心管理的溢出容量,可以稍微减轻痛苦。