上周,我与产品副总裁分别就业务案例进行了三场对话……最初的框架是 “您有一个我们应该使用的模板,以便我们的团队可以优先进行大笔投资吗?” 对此进行分析,很明显,他们的产品团队希望直接跳入生成数字和电子表格以呈现给主管人员,但不清楚他们各种投资的最高目标。实际上,他们的项目堆栈包含根本不同的项目,很难一一比较。希望通过运行业务案例(收入数字)可以为我们提供一种统一的方式来对猫,狗,绵羊,金鱼和大象进行分类。

我喜欢模板和画布。 (任何不熟悉Alex Osterwalder的人 商业模式&价值主张Canvas 应该从那里开始。)’不要为我们做思考。我所有的三个教练对话都朝着目标和听众清晰的方向发展。换句话说 商业案例是关于金钱的故事 在确定正确的数字之前,我们需要知道要讲什么样的故事。

(好莱坞流派帮助我们找到了可能会观看的电影的子集:romcoms,科幻射击游戏,政治纪录片,心理惊悚片,警察程序。很难对“歌剧之夜“ 与 ”泛’s Labyrinth“ 与 ”独立日沿一个轴。同样,我们应该将新投资与具有相似目标的项目进行比较-以便我们可以在一个项目中找到每种类型的“最佳”项目。 广泛的投资组合视图。没有软件产品仅由一件事组成。)

因此,在开始处理财务问题之前,我们应该知道我们在讲哪种货币故事。 是给谁用的?对他们来说值多少钱?我们如何确定他们会使用/购买它?能否将收益与成本进行比较?  一些例子:

[1]关于内部成本节省的故事

内部节省成本的请求通常与工具,应用或流程有关,这将有助于我们 雇员 做更多/更快/更好的工作。 “更智能的搜索工具将帮助我们的支持团队更快地找到解决常见客户问题的解决方案,并减少关闭机票的时间。” “我们正在手动检查所有信用评分较差的抵押贷款申请,因为我们的自动批准系统出错了。需要解决这个问题!” “如果我们的制造机器人拥有更精确的视觉系统,我们将节省数百万的废金属。”

一个简单的节省成本的业务案例主要是这样写的:

• Annual Support hours * average Support salary * estimated % improvement = $Savings
• E.g. 25,000 hours/year spent on support tickets * $70/hour burdened costs * 10% improvement = $175k guesstimated savings
• If a $20k/year search tool delivers this savings, that’s a 2 month payback!

我们可以根据风险,部门支持等合理地比较其他节省成本的项目或建议。(我们希望支持人员检查我们的假设,并让他们同意在确实可行的情况下减慢招聘速度。)

[2]关于增加当前付费客户的故事

向上销售意味着可以从我们现有的安装基础上获取更多的钱,大概是通过提供它们所珍视的并会支付的新功能。 “将我们的MMORPG的免费版本限制为10个玩家和2个小时,将鼓励认真的游戏玩家为无限制版本付费。” “在我们的企业版中添加混合云功能将鼓励标准版订户升级。” “我们的大多数ERP客户还需要人员调度应用程序。让我们为合作伙伴X的日程表应用贴上白标签,然后将废话转售出去!”

请注意,这些金钱故事是关于 现有客户,而不是我们的员工。因此,他们提出了有关我们愿意购买多少份额的基地以及我们如何确认这一点的问题。

追加销售的货币故事如下:

• Total 现有客户 * estimated % upgrade * upsell price
• E.g. 19,000 paid subscribers * 5% upsell in first year * $3000 incremental license fees = $2.9M
• If this costs us $200k/year, it’s a huge win. If we’ll spend $4M, then let’s pass.

最大的风险是高估了客户的兴趣或愿意支付更多的费用。如果上述5%变为0.5%,则我们的选择不正确。因此,至关重要的是,我们必须走出自己的头脑-或电子表格- 非销售 对真实用户的采访。

我很少看到公司将实际结果与业务案例预测进行比较,这会鼓励过于激进的业务案例。以及错误的准确性:我们的5%渗透率可能是疯狂的投机,因此从理智上讲,更诚实地为我们风险最大的变量使用一个范围(“ 2%-5%”),并舍弃第二个数字(使用300万美元而不是285万美元,甚至对第一个数字都表示怀疑)。

我们可能每年最多只能安装两个主要的基础加售广告系列。将相似的故事相互比较,就可以挑选出两个具有良好证据和良好前景的故事。

[3]关于开拓新市场或细分市场的故事

由于这些地址是针对客户,所以我们还没有—在我们了解较少的市场中,它们往往更具投机性。 “将Azure支持添加到仅适用于AWS的云分析应用程序中,可以使我们覆盖不受服务的受众。” “医生喜欢我们的患者入住解决方案。兽医呢?” “如果我们将SMB会计软件重新定位到中型银行,我们可以将交易规模扩大20倍”。

数学很简单,误差棒更大:

• Total veterinarian practices * guesstimated penetration in year 1 * $ASP
• E.g. 113k private practice vets * 3% penetration * $900/year = $3M
• With error bars, 50k-100k veterinarians * 1%-3% penetration * $900 = $0.5M-$3M

我对这样的故事持怀疑态度:它们可能是基于一个异常的机会,从很少的证据推断出来的,是由收入驱动的发烧梦。我们认为,将产品销售到某个未知细分市场比在我们正在努力的细分市场中容易,并且可以轻松克服实际产品差异或市场挑战。

因此,我提出了许多难题:我们采访了多少潜在客户?我们知道前15位客户的名字吗?该细分市场中的产品适合度有何不同?我们是否需要新的分销渠道,营销活动,包装/定价,支持流程,集成合作伙伴,竞争情报……为新的细分市场做准备是既冒险又昂贵的。我们宁愿跌入2000万美元的增量成本中,也不要迷失于一个分散注意力的组织,而乐观地花费1-3百万美元。
(很久以前,我们将其称为“中国谬论”:“中国有1B消费者。如果我们能拿到1%的钱来购买我们的小部件……”)

[4]关于提高客户满意度或NPS的故事

定性的故事讲述的是更幸福的用户,这很容易,但是要想与金钱联系起来就更困难了。这鼓励了草率的投资思维,在这里我们追求更好的调查分数,但决不会将其与具体的客户决策或业务结果联系起来。
“我们收到了许多支持电话,以寻求有关导出数据的帮助。是时候重新设计该功能了。” “新客户入职平均需要65天。我们如何将其切成45或50天?” “ NPS为28,到第四季度需要达到41。”“I can’相信我们有多少错误! ”

理想情况下,我们可以在客户满意度和续订率(客户流失)或加价销售或热情推荐之间建立因果关系。但是这些故事倾向于保持竞争力,消除明显的缺陷或减少产品受挫感。  我们需要做很多事情来保持产品正常运转,用户更新和我们公司开展业务。  因此,我们的财务状况通常是避免亏损或收成负收入: “ 10%的流失客户将我们的计费问题视为离开的原因之一。” 固定计费周期或改善用户入职与提高订阅续订率有模糊的联系,但不那么直接。

但是,我们必须投入部分精力来保持照明状态。我通常会在工程总投入中分配大约1/3的资金,以应对性能,安全性,设计改进和技术债务,尽管将任何一项改进与明确的财务成果捆绑在一起都是有问题的。  (看到 这些 帖子。)  由于我们被黑客入侵或客户抱怨蜗牛的响应速度太慢,为时已晚,我们必须保持客户的感知力。每个冲刺都应包括一些错误修复,重构和用户体验改进。我们提高质量和易用性 现在,知道这些最终会带来更快乐的用户和更高的续订率。仅在当前季度进行投资是一种停业战略。 (以销售为主的公司会推迟软件卫​​生,直到他们关门大吉。)

现在我们已经组织了这些故事...

当然,分类堆积并不能避免做出艰难的决定。但是我发现比较类似的故事可以帮助我们快速识别出真正的商业案例。注意到我们有二十个想法来推广当前用户,这清楚地表明我们必须选择三个或四个来进行更深入的分析。比较十几种节省成本的建议,就可以消除边际想法。堆叠排名新的市场机会 互相对抗 突出显示它们的相对风险和潜力,以便我们可以选择一两个来进行认真的市场验证。
我们的大脑无法管理20或500个项目的积压。如此迅速地确定一些候选人,使我们能够集中精力处理重要的事情。现在,我们准备拉出画布和模板。

声音字节

比较不同的项目非常困难。因此,将一个通用的业务模型模板应用于不同种类的金钱故事是有问题的。 按受众和顶级目标将相似的金钱故事进行分组是朝着确定请求优先级的好第一步.