产品经理通常是“拥有自己的产品”空白的人:确定所有缺少或不完整的功能和服务以及支持客户成功体验所需的支持过程。讨论的目的是将这种概念提升为产品主管,他们应该在公司的端到端生产周期中寻找系统性问题。

缩小产品差距

客户不仅购买了零散的软件功能或单独购买的技术硬件。他们正在尝试以最少的努力和混乱来解决一些问题。优秀的产品经理一直在寻找满足整体需求的方法–帮助客户实际完成工作–以及产品的原子细节。产品差距的经典示例包括:

  • 基本产品未随附的缺少软件驱动程序(或连接器,字体,适配器或电池)
  • 技术支持电话系统,需要在呼叫者获得帮助之前需要产品序列号
  • 严格的系统要求(“必须具有XP Service Pack 2”),大多数用户没有,也不会注意到销售点套餐
  • 相似的产品名称,功能差异不明显
  • 在成功安装之后才能看到的安装帮助文件

等等。我的一本关于软件物料清单的旧文章(“避免滴答滴答”)来回顾这个想法。在运作良好的组织中,产品经理 找出并拥有自己的产品差距,直到她能够找到负责的部门将其收回为止。

请注意,地面产品经理正在通过常识,清晰的思想和沮丧的客户电子邮件尽最大努力一次发现这些差距。我们的目标是按工作顺序再生产一种产品,包装正确并贴上标签,以便买家将其付诸实践。

但是,这种“个人努力”并未解决系统范围的问题。各个组中的产品经理是否都遇到相同的问题?是否存在类似客户投诉的长期爆发?我们如何改善流程?

拥有组织差距

产品经理并非生活在真空中。它们是一些自身面临挑战和问题的更广泛组织的一部分。理想情况下,他们通过管理链进行报告,希望他们成功,并希望公司通过运送优质产品来获利。产品管理副总裁(或类似的执行官)需要找到方法,以帮助公司成功完成设计和运输收入商品的总体任务。

我将提出产品主管所存在的三种差距:

1.资源缺口 当另一个部门的人员不足或不堪重负时,需要有人担任其领导者。在行政级别上为这些部门提供语音支持是取得进步的好方法。例如,大多数公司都缺乏人手安排和进行质量检查…这些人的任务是确保产品可实际安装,错误已修复并且功能与手册很像。质量检查是最终用户满意度,客户参考和有效的销售工程师的核心。但是,不可避免的是,随着时间表的延长,交付日期会通过缩短质量检查时间来确定。

个别PM知道人员配备的缺口所在,但无法在本地解决问题。产品主管应代表他们进行游说,以获取真正的时间表和足够的资源来满足他们。 (技术支持中也会出现同样的问题,它应该是大量客户投入的来源,但通常只是成本中心。)

2.奖励差距。 许多公司已经创建了奖励或原谅不良行为的系统。正如PM认真思考客户行为如何随着不同的定价模型而变化一样,产品主管也需要注意不良的组织激励措施。

这是销售补偿计划的一个小版本。如果销售代表获得奖金以开设Beta /试验帐户,他们将–但不会花时间使这些帐户成为收入客户。同样,如果销售代表给直销员带来的报酬比渠道销售给多得多,那么您应该想到许多重要原因需要直接出售的原因。销售代表会执行您付给他们的酬劳(不一定是您要做的事) 他们去做)。

一个更大的例子是,如果Product X在年底前交付,则公司所有高管都将获得奖金。毫不奇怪,EVP所有人都在12月24日决定Beta 1可以销售给收入客户。为了使主要客户不会遇到麻烦,销售副总裁亲自批准所有发货。当然,游说反对运输奖金的时间是在 开始 该项目。精通产品管理的副总裁将提议另一笔奖金,当我们获得前三位客户推荐时将支付。

3.技术差距 有时,各个业务部门看不到其要求的共通性。他们可能都面临相同的竞争对手,或者是来自同一供应商的许可技术。各个PM都是低调的,因此很难看到更广阔的背景。产品负责人应该安排定期的论坛,所有PM可以共享(同情)并解决难题。您可能会发现一些有趣的跨部门机会。

请注意,所有这三个都是 组织问题,而不仅仅是技术问题。 解决方案通常要求执行团队在决策上进行合作,分配资源,调整薪酬计划,并通常告诉其部门互相帮助。因此,产品管理副总裁需要在此级别上塑造组织,就像各个产品经理推动基层产品工作一样。

SoundBytes

产品本身很容易被催眠,但是成功是组织,实施和过程的结合。产品主管需要处理组织问题,而项目经理需要向他们寻求帮助。

 

这是由斯坦福大学于06年2月7日举行的小组讨论得出的,该小组讨论称为“产品营销和管理领域的巅峰之作”。感谢Deb Henken(www.highlandteam.com)和凯思琳·乌尔里希(Kathryn Ullrich)(www.ullrichassociates.com)用于布置面板.