关系

假设您是一家商业软件公司的产品管理总监(即以金钱为目的构建和发布软件的公司)。您需要进行几个月的敏捷/临时迁移,并且您的产品经理无法跟上新的进度和产品所有者的职责。

可以预见的是,他们将与开发团队进行更深入,更频繁的接触(冲刺计划,积压工作整理,站立,史诗,故事,接受已完成的故事,回顾展)…)。您的团队中聪明的成员估计,敏捷需要比旧的瀑布模型多40-60%的总工作量。

您正在考虑要求老板增加产品管理人员,但知道她会立即去找您的同事(开发部副总裁)以得到他的回应。

所以你先问他。您认为他会如何回应?

  • “当然!我真的很了解产品经理的工作,对您的团队深表感谢,并看到敏捷使他们更加努力。我将全心全意地支持更多的产品管理人员。”
  • “我们的产品技术性很强,有些人是技术轻量级的。让我们在这方面进行团队合作,而不是增加您的部门。我的软件架构师和开发主管可以在产品经理保持高水平的情况下完成更多的故事编写和验收工作。”
  • “糟糕,忘了告诉您:我已经提出了要求我自己的产品所有者通过工程部举报的人数要求。他们将向产品管理部门寻求有关广泛业务目标的建议。”
  • “一年前,我们变得敏捷,从那时起就一直无视MRD。有趣的是您的人们从未注意到。”
  • “再次提醒我您参加哪个小组。产品行销?项目管理? ”

不知道他的答案是什么? 立即离开您的椅子,找出答案。

您的产品经理需要与他们的开发兄弟并肩作战:缓冲外部干扰,定位复杂技术功能的优势并不断收集 敏锐的客户/市场/竞争性反馈。如果发展没有’不了解并尊重您的团队,您面临的问题比人员配备水平大得多。考虑一下为什么是产品管理事项的首席销售员,我们每天都在增值。

泛化…

作为董事,您需要与关键同事保持诚实,有效的关系。对于产品管理,通常包括工程,销售和营销。你需要知道这些人的想法–特别是那里’s conflict.  It’这是您工作的一部分,以确保他们了解您的团队的工作,如何帮助他们取得成功以及如何使他们变得更好“customers.”

有时候你应该买午餐I’d建议定期在场外进行一对一的工作午餐,这些午餐的结构应类似于回顾会议。  “What’进展顺利吗?我团队中谁特别出色或有用,为什么?需要改进的方面?”  董事尽可能地解决彼此之间的严重问题,而不是逐步升级。

声音字节

董事需要与同行建立并保持牢固的关系。当出现特定问题时,他们已经相互信任并保持良好的沟通–因此可以专注于手头的问题。