敏捷开发团队需要用于跟踪软件创建的工具。有数十种知名的专用产品,包括Jira,Rally,Pivotal Tracker,Mingle,VersionOne,ScrumWorks,Trello,TFS和AxoSoft。这些都是敏捷的专业人士主题/ pro公克 管理工具。

专业版 商业软件公司的经理很想将这些相同的工具用于核心产品管理活动。这似乎很明显:我们的开发团队已经在使用Jira,Rally或Pivotal,无论如何我们的积压和故事都必须结束,并且再添加几位用户也没有问题。

但是我’与其他敏捷产品经理一样,我们发现项目/程序应用程序不适合我们的大多数工作。好的工具,错误的工作。 锤子与螺丝刀。

程序管理工具需要良好的产品管理过程的输出。我们的开发团队需要我们交付 完了 产品策略, 修饰 积压, 明确的 路线图。令人信服的收入预测。细分市场。权衡取舍。买入的高管。市场可行的产品计划。

换句话说,工程就是要建立对未来的特定愿景。 产品管理是要从许多可能的未来中选择.

I’我很高兴看到新一代针对产品管理的工具正在填补这一空白。 Jeff Lash及其团队 Sirius决定 在这里提供价值:他们的 产品规划,优先级划分和路线图应用程序现场指南 (需要注册)列出了11种以产品为中心的产品: 阿科帕, 啊哈!, 立即创新, 贾玛, 桌面, 产品板, 产品计划,要求,SensorSix,TrendRadius和 Wizeline。无疑还有更多。而且大多数这些工具都可以导出到Jira / Rally / etc,从而使它们可以连接到程序管理周期。

让’s可以稍微分解一下问题。

几乎每个敏捷/敏捷讨论都从组建跨职能团队开始,以构建产品(或完成项目)。根据定义,为团队分配了一个一般性问题,目标受众,建议的解决方案,对客户价值的粗略估计以及预期的交付时间表。他们可能会收到大量积压的故事,史诗和专题报道。

如果这是新产品,则在我们组建团队之前,产品经理(或某人)应该做一些重要的市场方面的工作:

  • 验证此新产品存在市场,有足够的前景愿意为解决方案付费(产品/市场适合度),并且我们的缩略图财务数据很有意义
  • 选择一个细分市场作为我们的市场切入点,并将其与合适的优势,功能集,价格点和渠道进行匹配
  • 提及了一些有关为该产品提供资金的高管级别角力比赛,而不是十个竞争性提案。 (在公开场合,我们假装整个过程是客观的。在私有场合,我们假装’我会承认,收入预测和成本估算非常不准确,因此加入产品计划具有很高的政治性。)
  • 根据可能的直接收益或其他产品的利润合理化开发团队的规模。大公司通常需要 每年100万美元的预测收入 对于开发团队的每个成员。

换一种说法, 在我们聘请第一个开发人员之前,已经确定了产品成功或失败的大部分原因 或填写我们的第一个故事卡。数量众多的优秀代码都无法将一个弱小的想法变成一个好的想法。在市场验证和产品预计划上花费额外的一个月可能节省20个开发人员年。

因此,有用的产品管理工具将帮助我们做出艰难的“异或”决策,以决定将哪些产品和功能移至路线图的最前端以及如何平衡竞争主动权。这将有助于我们将数十种有吸引力的产品/功能相互比较。它将支持不同类别的投资-从投机的Horizo​​n 3调查到低风险的改进,再到战略客户对CEO的承诺-因为单一价值指标永远无法解决我们的多维问题。

一个好的产品工具将帮助我们跟踪有关以下信息:

  • 有多少客户要求提供产品/功能,他们是谁,什么时候要求提供服务,是否违反了要求? CRM / ERP链接可能很方便。
  • 销售预测,预计的续订率和市场份额预测。我们’我想将复杂的预测模型附加到某些产品创意上。误差线很重要,因为已知企业客户团队会夸大10倍甚至更多倍。
  • 关于产品/功能,价格点和定价单位,合作伙伴关系的最新竞争对手公告
  • 哪些功能是Kano激励器/喜悦器,线性性能项或强制性/基线。时间很重要,因为在竞争激烈的市场中,激励器会迅速退化为强制性条件。
  • 该产品是否为其他产品带来收益(以及如何)。
  • 我们如何看待这一部分中功能完整性和质量之间的权衡。我们是否足够早地让客户忍受问题以获取我们的热门产品?
  • 我们必须进行的任何跨产品投资,例如平台支持或产品组合范围的UX重组。

请注意,大多数情况都是半结构化,半定量的,并且很大程度上取决于情况。产品经理在筛选这些嘈杂的数据时会运用大量的个人判断力。一个好的产品管理工具将使我们能够处理内容或优先级的更改,然后仅提交要实现的更改。

敏捷社区已花费大量精力寻找减少浪费并提高开发过程速度的方法。一世’d爱他们,使我们的产品经理受到同样的审查,因为’s 没有比精打细算的产品浪费更多的了’t sell.

我有一些问题’d想听听开发团队的筹款次数更多:

“您如何确定这是最佳策略?”
“向我们展示市场证据,表明大量潜在客户会为此付出代价。”
“为什么我们要为只有一位大客户使用的功能改写路线图?”
“这两个公司目标是直接对立的。我们应该在每一方投入多少重点/投资?”

同时,我’d要求宽容,因为产品策略(至多)是半定量的,而我们的工具却没有’保真度很高。因为正如Yogi Berra提醒我们的那样, “It’很难做出预测,尤其是对未来的预测。” 预测市场反应比预测开发周期更容易出错。

声音字节

专业版 管理工作是开发过程中必不可少的投入。专业版公克 管理工具’不一定适合前端产品/市场计划。


初创企业注意事项:我’ve在上面描述了一个大公司的流程。初创企业可以更快到达那里。但是,恕我直言,关键点是相同的:您的开发团队是宇宙中最有价值的商品。在开始构建任何东西之前,请尽可能多地进行市场验证作业,因为那’s当您的资金时钟向前扫描十倍时。不过,您可以在前几个季度将所有内容保留在PostIt笔记中,而不必一定投资任何商业计划工具。