算命先生对于经济预测人员,执行配额的销售团队和首席执行官来说,这是一个非常艰难的季度。突然的下滑甚至使通用电气传奇的计划者们大为惊讶。如果您是一家科技公司的高管,则可能已经开始执行2009财年的计划流程,以重新检查人员,产品投资和收入。但是,这些已经扎根于您的核心业务假设中,因此您应该使用场景计划来“压力测试”您的假设。

我们已经与一系列执行团队一起进行了方案规划:使用市场驱动的产品路线图来确定业务风险和核心假设,然后重点说明战略选择之间的相互关系。一旦您了解了产品和交付日期与市场现实之间的关系,便可以回答推动决策的“假设”和“怎么办”问题。

您的产品管理团队应具有产品级路线图,该路线图可确定关键的产品级假设以及主要的可交付成果和目标客户/细分市场。如果是这样,那么您将在公司级方案规划方面处于领先地位。

我们进行方案规划的目标不是预测未来,而是 为它做准备:针对一些可能性提出深思熟虑的答案,并且 练习策略性反应 外部事件。路易斯·巴斯德(Louis Pasteur)提醒我们,“机会偏爱有准备的人”。作为产品主管,我们应不断扫描重大干扰并考虑公司层面的响应。 (您的产品经理正在针对单个产品执行此操作。)

So 什么 Major Changes Should We Plan For?

您可能需要通过四到五个可能的事件来对公司的产品计划进行压力测试,这些事件会把您引向不同的方向。重要的是选择“大小合适”的方案,避免古怪(“费城的Mart夫们”)和琐碎(“需求下降10%”)。即使您选错了,这样做也有很大的价值:针对六种情况,您将拥有解决方案,并且可以通过思考过程进行更多攻击。您将为一系列的惊喜做好准备。

是什么会动摇09财年以迫使其进行重新计划?如果发生以下任何情况,则您已经考虑了您的答复并准备采取行动:

目标:保持领先地位,BigCorp将于每年六月推出新的解决方案。
改变的假设:BigCorp宣布裁员,大幅削减整体发展。
我们会:添加销售/产品营销资源以吸引BigCorp在医疗系统(我们的战略部门)中的早期采用者,但在汽车领域(这是一个正在下降的领域)则进一步缩减规模。
代替:我们自己的全面裁员反映了BigCorp,并将我们定位为追随者。

目标:由于市场正在逐渐下降,因此利用现有的产品线和员工服务于高等教育科研市场。不要投资
改变的假设:新行政部门将用于大学资助,基础科学研究和绿色/太阳能计划的资金增加了两倍。
我们会:重新包装/重新定价我们现有的生物化学解决方案,将我们的“学生太阳能实验套件”从封皮中拿出来,并恢复大学租赁计划。
代替:仅响应扩展的marcom程序。

目标:为新的23GB光网络标准大量投资软件。将于09年第四季度推出。
改变的假设:新芯片组淘汰了23GB标准
我们会:废弃当前产品,立即使架构师关注新标准,并重新分配(保留)团队的其余成员。

等等。通过执行关键假设,您已经评估了计划的某些可能性。更重要的是,您将拥有决策依据,并在出现其他(类似)意外事件时偏向行动。

在下次董事会会议上,您一定会被要求提供建议和周全的取舍。  “我们可以安全地延迟哪些项目?是否有新的市场机会?我们应该放弃整个产品线吗?” 方案规划是回答复杂战略问题的好方法。

SoundBytes

'08年第四季度充满了市场惊喜。您无法预测未来,但可以使用情景规划来为动荡的2009年做准备。