在我的最后一篇文章中 产品策略/优先级 和饼图…在这里’是应用相同简单工具的另一种方法。

我们每天或按故事进行优先级选择,而不会注意到这些选择的累积影响。但是他们加起来。 似乎小笔交易可以使所有方向趋向一致。例如:

  • 每个销售团队游说产品团队的销售团队 客户特定功能
  • 推迟改进自动测试脚本的工作(“just for this week”),当我们完成对热补丁的紧急手动测试时
  • 将我们的一位高级研究人员纳入核心产品的一些设计评论中
  • 计划下周一而不是今天去健身房

所有这些都有意义。  (顺便说一句,如果你没有’看过丹尼尔·卡尼曼(Daniel Kahneman)’s 思考,快和慢,你’错过了出色的决策视野。)

在您办公室的私密环境中尝试以下实验:

1.回望上个季度

将您完成的用户故事(或功能,史诗或工作项)排序为以下四个 水桶:

  • 计划的功能。 在本季度初,客户可见的改进和新产品将立即出现在路线图上。敏捷团队应包括故事/功能级别的测试以及任何构成“DONE.”
  • 计划外功能。 在本季度初,一次性的销售,意料之外的客户承诺,高级管理人员的增加和其他工作不在计划之列。
  • 质量和发展基础设施。 测试自动化,重构,紧急错误修复,DevOps,培训以及其他不可行的工作’对终端客户直接可见。瀑布小组应在此处进行质量检查/测试。
  • 验证,实验和长期研究。 发现工作可以测试产品概念,研究和至少在四分之二以外的地方进行原型设计。弄清楚如何解决未来的难题。

总结故事点“spent”(或您拥有的任何物品)在每个存储桶中,四舍五入到最接近的5-10%。如果你’如果不确定要放入哪个存储桶,请迅速选择一个看似正确的存储桶。这是方向性的,并不精确。

2.绘制饼图

执行人员和非技术人员比数字列更了解饼形图。您的图表可能看起来像这样

pie3

或这个

pie43.检查您的隐式产品预算

这就是您花费宝贵的开发预算的方式。它’您隐性的产品策略:最近的选择将您带到何处。你惊喜吗?它建议什么折衷或生命周期阶段?您的C级高管会对这种组合有何反应?

请注意,饼图迫使我们查看比例,而不是绝对数字。作为产品经理或高管,我们’总是希望将其他事情塞进开发队列中。但是饼形图按类别突出显示(而不是)相对支出。如果下个季度可以在两次交易之间赚5%,您将采取什么行动?

典型的反应或观察:

  • “我们一直在谈论在质量,自动化测试和敏捷性上的投资,但是随着版本的发布较晚,每次都将其推迟四分之一。”
  • “我们的销售团队始终占据整个市场份额的20-30%,这不符合我们主要的季度发布情况。这可能有助于我们的管理人员了解每个小小的插入如何加起来的实际成本。”
  • “We’从事成熟的业务,并且在长期R上没有花费太多&D.但是我们的战略计划说,明年我们应该发展2-3个全新业务。不匹配!”
  • “We’重新构建在非常古老的平台上,这在维护/基础设施/旧工具方面花费很多,以保持工作正常。我们可能会花费四分之一的巨资来升级架构的某些部分,然后能够将资源转移回功能。”

4.将此作为常规做法

考虑在本季度初分配预算,并为每个故事添加类别标签。然后在每次冲刺计划会议之前查看已完成的季度到最新点。产品经理/所有者和整个团队可以在整个过程中重新平衡以减少漂移。

在每个季度末,讨论组合是否正确。您是否应该在下个季度转向(或远离)其他功能?您是否需要对销售请求进行更多审查,以防止它们使计划工作不堪重负?您对优质工具的第一季度过度投资是否足以将资源转移到其他地方?这有助于制定与最新灾难隔离的产品级策略。

声音字节

您的 产品总支出定义了一项策略,即使是无意间。应用一些简单的工具,然后看看您发现了什么。