在过去的一年中,我对企业软件公司的产品管理团队进行了六次评估。其中包括对一系列内部利益相关者的广泛采访。一种出现的模式:销售和营销团队通常告诉我,工程效率低下,效率低下或只是不努力工作—他们将其归因于缺乏动力。  如果工程部只了解这些增强功能的重要性 对于我们的客户,他们会把他们完成。”

这是潜在的相互冲突的模式,值得一试。我将其分解为:

  • 整体工程之间的区别 生产率 和帐户级别 反应性
  • 处理不可避免的中断的策略
  • 需要向销售部门“出售”路线图和架构的价值

工程团队专注于整体生产力

车速表敏捷开发团队考虑 生产率 在整体速度指标和积压/路线图承诺方面。 我们在评估故事和团队能力方面有多好?在过去的短跑中,我们完成了多少故事点?我们能否针对前2-3个主要路线图项目做出承诺,并在我们表示愿意时将其完成?我们是否正在改善DevOps的可重复性,消除技术债务并缩短发布周期?我们如何提高可预测性,消除戏剧性和减少紧急情况?

生产力是一场漫长的比赛:严格而有条理地以可持续的步伐解决无休止的积压。一年发行52次,可以将高优先级的中断打扰到下周,而且通宵通宵的死亡游行应该很少。

该方法的基本要求是可以使工程团队轻松选择的积压订单 开始然后结束 一些重要的事情, 开始然后结束 产品管理定义了一组最稳定的季度市场可交付成果,工程学将这些成果切碎,强化并重新组合成客户的喜悦。名义上的中期路线图非常方便,因为建立一些实质性的企业价值可能需要几个季度。

产品/工程构建可重复的解决方案 我们的数十个或数百个企业客户可以投入使用。

企业销售团队注重响应能力

销售生活在另一个世界。企业客户团队的薪酬不是根据公司在市场中的整体成功而定,而是根据关闭而获得的薪酬 个人交易特定客户 他们通常在通用问题上有独特的变化。在整个销售和安装周期中,客户提出了各种各样的问题,无论是真实的还是想象的,正确诊断的或完全被误解的问题,都会威胁到收入。

理想情况下,大多数客户需求由当前产品处理。然而,本季度的路线图中还有其他一些不可避免的事情。销售需要产品和工程部门来尽快审查这些内容。

曲线所以 销售等级工程响应能力: 快速理解,估计,安排和交付一些关键增强功能的能力 为此客户 还没有计划。 (顺便说一句,顺便说一句,BTW不会放弃对其他客户的任何承诺。)这需要立即获得客户青睐的解决方案,以便竞争对手不会窃取交易。产品管理(如果有的话)只是工程部门代表销售部门对客户做出承诺的官方渠道。

不同的时间范围,不同的粒度

重新设计后,Engineering将构建可重复使用,可重复使用的产品,以满足许多客户的广泛需求。他们需要一个一致,周到,低戏剧性的流程,使他们能够基于明确的需求,良好的估算和有意的架构做出承诺。更少的中断意味着更高的生产力和更快乐的团队以及更低的营业额。成功是要满足 骨料 需要数百名付费客户。

企业销售团队一次看到一个帐户。就个人而言,他们的升级和增强要求非常合理-因此,产品管理 应该 能够组织工程来完成它们。如果我们无法快速处理我们最大的帐户的几个简单增强功能,则必须从根本上解决一些问题。

但是,按比例扩展,数百个“本季度必须具备”的需求与一支完全投入的工程团队相冲突。太多 要求不’t fit into an 独家或 发展模式。产品管理通常负责跟踪所有客户需求,评估/调整/排序客户需求,判断添加到开发计划中的需求以及将决策传达给所有各方。

 

那么我们如何处理销售中断?

有几种方法可以利用我们将 永远没有足够的开发资源,并且大多数客户的要求(实际上)将无法满足。

1.路线图就是路线图路线图就是路线图

我们可以选择原则上忽略所有紧急客户要求/需求。我们的产品经理或执行人员都是有远见的专家-有远见卓识和无所不知-我们比客户更清楚地了解客户真正想要的是什么。我们的季度计划流程正确无误,我们以最少的中断为大多数客户提供最大价值。 (插入 揭穿亨利·福特的报价 这里。我们将在下一个季度的优先级排序期间查看所有传入的请求。

这可能仅在某些大众消费者市场上有效,在该市场中,数百万个人买家的需求几乎完全相同,并且没有一个单独的客户足够大以发挥很大的经济杠杆作用。如果我们要为数十亿观众制作一次性剃须刀或最小公分母聊天应用程序,则可能无法听取每个潜在买家的声音。 (优秀的精益实践者仍会提醒我们仔细验证我们的 要做的工作 和初步设计,然后再进行扩展。)

但这不会在企业空间中实现。如果德意志银行可能以每年120万美元的价格授予我们的消费者信用评分系统许可,或者ConAgra对我们的ERP解决方案感兴趣,那么我们会倾听。专心 企业销售不佳,而CEO和CFO会从销售副总裁那里获得不断更新的交易。如果Verizon需要我们与一些我们从未听说过的非常老的RADIUS服务器集成,我们’我可能会这样做。产品/工程组织可以’始终不理会他们的执行团队。

2.以销售为导向的路线图

相反,我们可以优先考虑所有客户的请求和增强功能,而将剩余的任何周期都花在计划的功能,体系结构,技术债务和长期研究上。我们根据可能的投资回报率和/或交易规模对所有传入项目进行排名,并从头开始进行工作。

瑞士刀许多公司都采用这种方法,而且症状很容易发现。他们为单个客户过度投资于单个功能,却忽略了一致的产品架构。该网站列出了数十个(数百个)厨房水槽功能和配置选项,但尚不清楚该产品的实际用途。在内部,每个客户有一个(或两个或三个)代码行;测试已经饿死了;根据合同承诺,以日期驱动的需求替换估算;技术债务堆积在天花板上;对于开发人员来说,每个周末都是一次“只要我们需要每个人都在周六和周日就来”。没有将重点放在使我们的产品脱颖而出的一两个工作上。

而且,我们总是要赶上四分之一的距离。

这对于公司的前5个客户来说是可行的,因为我们将竭尽全力。但是,根据20号客户的情况,我们已经发展成为一家定制/合同开发组织。这意味着我们的经济模型(4laws2)不起作用:尽管实际的合同商店会花时间为其开发人员赚取利润,但我们采用了市场驱动的软件定价,只有当我们重新使用该定价时,它们才能达到收支平衡。适用于数千个用户的相同软件位。  (“竞争的SaaS会计套件的价格为每座每月75-150美元。我们无法向一位客户收取10万美元的费用。”)

因此,我很少看到短期销售/客户驱动的功能优先级能够为产品公司带来成功。

3. 中断预算

寻找中间立场,我取得了成功 分配固定的整体发展能力 紧急的销售驱动中断。在不破坏整个工程流程的情况下,四分之一故事点的10%到15%似乎是合理的。我们将每个冲刺的一小部分留给主要客户,与更具战略意义的产品内容一起工作。

请注意,这提供了 安全阀门 在房屋的收入方面,但并不能消除问题。我们将能够帮助两三个客户小组解决一些小问题,但其他数十个请求将无法得到解决。这为一些更合理的过程提供了一个支架:

  • 由于每个销售副总裁每个季度只有几枚魔术子弹,各个销售团队的激烈游说便转移到了销售管理上。产品管理不必决定哪些交易是小额交易,虚构交易或非战略交易。
  • 在严格的容量限制下,快速确定请求大小至关重要。产品和工程部每周进行一次分类,剔除过大,技术上难以置信且构思不良的项目。

馅饼当然,我们 不要将开发预算的100%用于功能。我们可能将一半的时间/精力花在功能和客户可见的设计上,一半用于自动化,质量,长期研究和管理费用。将一小部分分配给销售驱动型中断的最大危险是,我们会无意中超支。执行团队的压力每周都会为当前季度的特价活动带来压力。如果不加以管理,我们原定的15%比例又神秘地增长到了50%,而我们大部分的计划工作都迟到了。滑入上面的#2。

(如何使用专业服务团队或外包呢? 看起来 就像一个有吸引力的选择:销售团队和现场组织为自己的第三方开发提供资金,或者借用内部专业服务团队。重大交易可赚取大量利润,可以支付核心工程学无法实现的费用。
但是,我看到这项工作有效,但仅针对核心产品的某些部分已针对第三方扩展进行了设计。数据提取API使外部人员可以灵活地提供分析应用程序;白色标签的网站布局可让合作伙伴轻松添加徽标和颜色。但是,必须将核心模块的内容限制在正式的开发团队中:否则,我们会发现自己的产品架构已损坏,未经测试的代码,没有一次性功能的长期所有者,并且客户无法使用不可升级的定制代码分支。 )

“销售”产品计划的美德

了解这一点 生产力与响应能力之间的冲突 在当前季度到明年之间,让我们认识到它是典型的。将其放在上下文中,减少情感上的处理。作为产品经理,我们意识到有必要向销售利益相关者“出售”半稳定路线图和中期承诺的优点。通过保护工程部门大部分时间来计划项目,…

  • 我们可以放心地对客户作出承诺。我们的话不是(再次)是我们的保证,而不是例行地将计划的项目逐出特定交易需求。是的意思是。
  • 我们不仅可以对单个请求说不,还可以确定客户正在获得什么。 (``这是一个好主意,并且很有道理,但是我们本季度排名第一的交付品仍是自动配置。 ”)  不懈地确定我们“异或”选择背后的原因...
  • 决策方法更加客观,情感更少。 (“如果每个季度不超过一周,我们将在本季度为三个计划外的客户项目留出空间。销售副总裁最终决定哪些交易具有优先权。”)
  • 我们很清楚外部资源何时会有所帮助。 (“最新版本,我们添加了一个用于外部管理工具的API。因此,可以随意集结第三方,专业服务团队或客户开发人员来构建此功能。我们已经摆脱了您的使用。”)

并且我们可以将其视为企业产品管理的必然部分。这与勇气,固执,脾气暴躁或charming媚无关,而在于了解不同的激励机制如何塑造关键参与者的行为。称它为 组织人类学.

声音字节

企业销售团队需要工程设计 反应性 以支持其复杂的帐户级收入重点。工程团队希望保持一致 生产率 而且没有打扰。产品管理介于两者之间,以实现公司范围内的成功为中介。