(结合一系列类似的对话)

产品负责人: My CEO is a finance 家伙*, 和 is pushing the product team hard to prioritize 所有 仅针对ROI进行工程设计。作为副产品,我’我在出售用户体验,软件质量,“meet the competition”功能和其他不具备的功能’t立即转换为收入。我们’重新都沮丧。我如何理解我的观点?

丰富: 一个好问题!在深入探讨可能的论点之前,’值得说明一些组织现实:

  • 首席执行官的工作非常艰巨。您的投资者雇用他来长期运营公司,但仍然每个月都在挥霍他当前的收入。每个副总裁都在就某个问题游说他。无休止的会议引起多动症。你为他工作,所以从狭义上讲,他不会’t have to “buy”您的优先排序方法。
  • 大多数新任CEO都来自一些职能部门:销售,财务,营销,工程,偶尔还有产品管理。 (或者他们是第一次避风港的创始人’之前没有做过这些工作。)’他们很自然地将他们熟悉的思维模型应用于整个公司范围的问题,“use what they know.” So far, your CEO’ROI工具已使他成功。
  • 许多产品管理正在满足客户和潜在客户的需求:寻找引起听众共鸣的语言,好处和论点。同样适用于此:我们可以尝试用财务类比来解释产品策略概念。然后有一个关于结果的对话框,而不是ROI电子表格。

所以让’看我们是否可以从财务角度重塑产品策略和优先级。尽管谦虚,没有与老板交谈,但我们有可能在此过程中学到一些东西。开始…

[1]工程学“spending”看起来有点像公司预算

Corporate OpEx涵盖了一系列部门和费用,这些费用和费用可以保持业务正常运行,’所有这些都与本季度的收入直接相关。销售的投资回报率最清晰(因为我们分配了每个销售代表收入配额),但是’由于我们缺乏市场营销,工程,招聘,电话和应付帐款,因此雇用更多的销售团队会减少收益。此外,我们有强制性的营业成本领域(法律,人力资源,健康保险)。

工程预算有一些自然类别 也一样(请参阅我的 产品派。)例如,在消费者/ SMB SaaS公司,我们可能期望:

  • 50%用于用户可见功能,用户体验和客户要求
  • 20%用于托管,DevOps,分析,可扩展性和安全性
  • 20%的质量,错误修复,测试工具和重构
  • 人员,培训,工程管理和长期研究的10%

[这些数字是假的,但具有代表性,以故事点或某些工程工作量为单位。回顾一下自己上个季度的支出,或创建自己的蛋糕。]

托管/ DevOps 切片,我们希望基于粗略的ROI来对项目或机会进行排序,但使用不同的单元。我们可能会选择一些具有较高ROS的项目(“可伸缩性回报”)为网络星期一做准备;高RONS(“网络安全回报”)使我们远离新闻;或较高的广告投资回报率(“返回分析见解”),以更好地了解我们的消费者的行为方式。所有这些都是我们维持业务所必需的,没有一个与当前季度的收入成直线。

如果我们做空 质量预算 (就像许多公司一个季度一个季度地做一样),当我们的在线服务行为不当时,我们可能会失去整个客户群。因此,根据定性的ROQ来对这项工作进行分类是有意义的:为具有最高预期质量的项目提供资金。从事软件业务的成本。

[检查:三段,您的首席执行官还在听吗?如果他’如果您已退房或离开房间,则应考虑其他方法。]

[2]短期和长期收入目标

金融界人士知道,一些公司投资可以很快获得回报,而另一些则需要数年时间。同样,不同类型的项目也会带来不同的风险。例如,我们可以在本季度花更多的钱在培训我们的经销商上,并期望在下个季度从他们那里获得更多的收入/合作伙伴。我们可能会增加技术支持人员,以在明年之前改善NPS。我们可能会投资$ M’投入到新的工厂生产设备或收购中,这需要数年的时间才能达到收支平衡。时间表和目标很重要。所以’重要的是要明确说明为什么(以及如何以及何时)应该得到回报。

有了软件, 我们应该对每项投资都有一个战略原因, 不只是裸露的投资回报率。回到我们的消费者/ SMB SaaS产品,这可能将改进分为几个子切片:

  • 追加销售现有客户。我们的产品可能使用 功能层 细分客户。青铜级适合偶尔使用的用户(价格最低),白银具有高级用户的电动工具(价格较高),金级增加了授权的部门安全性。在我们的Silver等级中引入一些很酷的东西可能会鼓励一群Bronze用户进行升级。每月增加40美元* 5000个用户=更开心的投资者。
  • 保留,减少客户流失,新用户 。订阅客户希望全年都能获得稳定的改进和新玩具,而不仅仅是第一天的收获。通过我们的注册渠道吸引新订户可能更容易。因此,我们必须通过提供他们所不能获得的增值来显示我们当前的客户全年的热爱’付出额外的代价。 (我们通过减少客户流失和提高续签率来衡量他们的爱。)同样,更好的入职和客户体验将缩小我们的辍学率。 (通过转化衡量。)
  • 新的收入来源。 某些产品旨在开拓全新的领域或待完成的工作。这些应该带来明显的增量收入。 (我们的投资回报率可能会使开发成本与整个两年的销售预测相匹配。)

所有这些最终都转化为收入,但是以不同的方式和针对不同的受众。因此,我们需要考虑平衡和权衡以及原始ROI。否则,如果我们仅投资于新的收入来源,那么我们现有的客户就会走开,我们的续订收入会受到损失。

[会话注:我们’ve在这里轻轻地暗示了产品策略,但是与收益相关的指标使其变得更加平易近人且不那么浮躁。这应该引起您首席执行官的许多棘手问题。]

[3]风险回报投资组合

股市要求高风险投资获得更高的回报率,例如,BBB级公司债券的收益率高于国库券,十年期债券的收益率高于隔夜基金。最聪明的投资者不’只能购买高收益的长期证券,但要建立针对低风险/低收益产品的多元化投资组合。他们知道信用评级是非常不完善的风险指标。
在我们的产品规划类比中, 项目规模和缺乏严格的验证是造成软件风险的两个重要因素.

首先,大型项目是 许多 比小的风险更大:可能与大小的平方成正比。即使我们有一个重大的计划,但如果我们为季度的客户构建并交付季度改进,而不是花整整一年的时间进行大规模的整体升级,则我们可以做更多的工作-并大大降低完全失败的风险。向市场投放较小的增量使我们发现错误的假设,进行调整并以低廉的价格进行重新计划。 (请参阅)

其次,我看到大多数产品计划都进入了开发周期,而没有经过深思熟虑,客观和定量的确认,它们可以解决大量用户的实际问题。 又名诚实的市场验证。 相反,我们去 “销售人员告诉我…”“I hope…” “我和这个客户见面了……”“Our CEO said…”“比赛已经宣布…”

Osterwalder / 战略zer:管理风险

Osterwalder / 战略zer:管理风险

让产品经理对客户问题和解决方案进行广泛,集中,认真的现场验证可能使成功的可能性增加了三倍。 (看到 亚历山大·奥斯特瓦尔德 要么  特蕾莎·托雷斯(Teresa Torres)。)在风险方面,’s a 3x payoff for 没有做错事。因此,首席执行官应该推动产品经理寻求有关问题定义和产品/市场适合度的可靠市场证据,而不仅仅是投资回报率。   什么 do we know 和 how do we know it?  他们还应该可疑地查看所有ROI电子表格:收入和成本估算最多为+/- 50%,因此’在2.4倍和2.7倍的ROI之间没有区别。

这意味着,精明的CEO(来自Finance或其他机构)将权衡思想敏锐的市场验证和适当大小的交付部分,至少要与预期的ROI一样多。

[Ph!如果您和您的CEO仍在讨论,那么这会花费很多时间。]

 

总结,你’我们提出了有力的财务论据,即开发预算的一部分以投资回报率衡量,而一部分’t。 ROI只是确定工作优先级的几种工具之一。这使您的CEO知道应该在哪里学习,以及让其他人来推动该过程。

声音字节

确定优先级确实很困难,特别是因为它意味着对很多有价值的东西说不。为特定的受众群体构想可能意味着将其转化为他们自己的概念或术语。因此,我们通过接触人们所在的地方进行建设性的参与。

 


 

*表示歉意,并注意英语’缺乏包容性中性代词,我’m using “guy”为这个假设的首席执行官。我会根据职位的性别而不同,以提高可读性。