在一个运作良好的组织中,每个角色都有一个方向。他们要么支持个人客户,要么支持市场。
-彼得·德鲁克(或史蒂夫·约翰逊)*

Drucker *提出了一个关键见解,我认为这对产品经理是必不可少的:尤其是在B2B市场中,一些面向客户的团队与世界打交道 一 帐户 at a time,而 产品人员和开发组织全面处理客户群. 了解此动态有助于我们展开产品经理与B2B销售/支持团队之间有关功能要求(即要求)的讨论。

顾名思义,主要客户销售团队只能处理几个大型客户-通常是从“命名客户”列表中分配的。 (教育软件公司可能将30所大型东海岸私立大学分配给其位于波士顿的销售代表。)在企业软件公司中,可能会有整个团队长期分配给单个客户。 (微软负责德勤或荷兰皇家壳牌的团队可能有数十个人。) 顾客专注于 单账户专注。

And we want these sales people to be narrowly 帐户-focused. We pay them handsomely to bring in revenue, 顾客 by 顾客. But while we may sell 产品s 一 帐户 at a time, we don’t want to build 产品s 一 帐户 at a time.

作为产品经理,如果成功意味着可以满足数十/数百/千个不同的客户,那么我们必须以市场为中心。没有任何一项交易足以满足收入目标,因此我们必须针对整个细分市场(即具有相同问题并且对相同解决方案感兴趣的大量客户)进行定位和构建。向我们的花旗银行客户团队提供他们要求做空的所有一切,这些需求可以兑换成数百个具有不同需求的其他大型帐户,并让我们踏上通往 定制开发。然而,花旗银行的某些需求确实对我们整个客户群具有广泛的价值。如何从谷壳中挑选小麦?

销售对话

具有洞察力的产品经理欣赏这种以单一帐户为中心和以市场为中心的关键区别。而且我们了解客户团队的紧迫性-尽管我们很少满足他们的大多数需求。

解开典型对话的口语和潜语部分…

  • 大客户经理说:“花旗银行需要我们在12月30日之前实施MCBSP-2017。”(参考一个想象中的新银行法规, M一y C输入 Bk S安全性 Protocol。)
    • 大客户经理认为:“#$%&!我们从产品中永远无法获得所需的东西,但是在升级之前我必须先问清楚。”
  • 产品经理说:“嗯那很有意思。告诉我更多。
    • 产品经理认为:“#$%&! We’重新承诺到2019年,这个团队’剩下的部分对最后几项没什么兴趣。”
  • 大客户经理说:“这真的很重要,我’我从听到这个 我所有的帐户。我们可能会失去 整个银行业 如果竞争对手先到达那里”
    • 大客户经理认为:“我该如何传达真正的紧迫感?我需要一个胜利,因为我的主要买家在质疑我们是否’重新致力于他们的成功。”
  • 产品经理说:“哪些其他银行正在向我们询问此事?我以为监管机构仍在讨论。”
    • 产品经理认为:“我需要在这个领域与其他几个客户团队一起验证自己。”

It’值得一提的是,我们的花旗银行客户经理立即从她的一个帐户推广到整个市场。从她的角度来看,这是完全合理的,因为她将所有时间都花在了这个帐户上,这是表达紧迫感的好方法。但是精通产品的人们正在聆听这种语言上的转变‘one’ to ‘many’.

我们的产品经理在全行业都需要考虑以下问题:

  • 该法规是否真实,哪些银行必须遵守以及何时遵守?
  • 对于我们和我们的客户,这将是“复选框项目”还是与众不同?
  • 缺少这些,我们真的会失去很多交易(或几笔大交易)吗?
  • 银行可以自己实施还是与非竞争性第三方开发合作伙伴一起实施?

而且当然…

  • 如果我们将其移入功能积压,它将继续做什么?那里’s 没有空格 在开发日历中,因此如果我们为这个新项目腾出空间,其他事情会延迟。
  • 这个项目的成功会是什么样?这是否应该带来更多的短期收入,更少的支持电话,更多的客户喜悦或更有效的开发流程?这必须适合我们的产品投资 作品集.  Because the needs of the 许多 outweigh the needs of the few… or the 一.

因此,这次对话没有立即作出承诺就结束了:产品经理对另一项研究/作业毫不犹豫地走开了,客户经理对企业员工缺乏紧迫感感到气愤。 (两者在情感上都是正确的。)

产品经理通常以不同于企业客户团队的方式处理客户问题。假设客户有 正确地 确定需求,并且客户的 建议的解决方案 是正确的。好的产品经理会检查整个逻辑链:这是一个真正的问题吗?是否需要全部修复,并以这种方式修复?客户可以直接解决问题还是与第三方解决?有人告诉我们那么紧急吗?我们’在各个方面都深表怀疑。在美好的一天,我们发现了一种替代方法’可用,容易,廉价或用途更广泛–在满足特定情况的同时满足一般需求。

什么 About Multi-Account Teams?

与大量工作的内部销售代表,电话销售团队和业务开发小组之间的摩擦要少得多,这些工作可以并行处理许多较小的机会。这些小组通常涵盖小型企业客户或针对数十个中型潜在客户的早期销售渠道。他们花费大量时间来审核帐户-试图确定该潜在客户是否适合我们的销售产品,并且可能是拥有批准预算的买家。出色的内部销售代表会激起人们对当今产品感兴趣的兴趣,并且毫不留情地放弃那些不太可能购买的产品。 (“我本周需要关闭12个新的SMB帐户,而当前的呼叫者是’t 一 of them. Been a pleasure to talk with him, but moving on.”) 这样一来,他们就可以对市场进行大范围的广泛了解,并且可以清晰地了解哪些基本优势/价值故事吸引了细分市场的关注。作为产品经理,我的决策标准与他们更接近,因此我为他们分配了更多的部门信誉。

关于支持团队的相同意见

我看到客户成功/支持团队之间存在相同的分歧。专门的团队(例如2名全职人员全职参加波音并协助波音公司)自然会推广波音公司’整个市场的问题。但是,从较大的用户社区接听电话的技术支持代表将看到更多具有代表性的模式。我们的聆听方式在一定程度上取决于这些团队的组织方式。

新近度偏见 也是挑战。大多数支持组织会跟踪活动并描述故障单,因此产品经理可以个性化和量化来自支持的请求:

  • 问题多久报告一次?已为支持分配了(平均)严重程度
  • 三种最常见的实施或部署阻止程序是什么?
  • 最终用户访问最多的是哪些帮助页面或知识库文章?
  • 哪些变通办法如此频繁或令人沮丧,以至于我们会为其培训新的支持代表?
  • 是否有一些UX /工作流程问题使我们花费了大量的支持时间,以至于我们可以直接证明基于修复的合理性?

As always, we’re looking for the collective bang-for-the-buck. Even better when that aligns with 一 specific 顾客’s demand.

盈利能力是全公司的,而不是特定于帐户的

It’s okay to build solutions for 一 帐户 as long as you know that’s what you’re doing. Custom development shops building for individual clients know that they need to invoice 500%+ of development costs to stay economically viable. But 产品 公司应该对这种非常滑坡保持警惕-确保首席财务官和其他非销售主管平衡了“just this once.”因为个人客户团队不是’•鼓励就整个公司的盈利能力做出良好的全球决策。

声音字节

我们希望B2B销售团队采用客户特定的观点,而产品经理则采用细分市场的观点。这自然会产生一些摩擦,好公司会对此进行预期和管理。


* 一世’ve从 有趣的帖子 史蒂夫·约翰逊(Steve Johnson)。史蒂夫是一个长达数十年的产品管理 意见领袖 和慷慨的合作者。不过,无论是他还是我都找不到原始的引用,因此这可能不是真正的德鲁克智慧。如果没有,我’我将报价和智慧直接归功于史蒂夫。