并肩

花样游泳

我几乎每天都与产品的CPO / VP交谈。 每周都有CTO /工程副总裁。 一个常见的话题是如何合作和互相支持—即使有时我们需要提出一些令人不适的问题。 我的出发点始终是,产品和工程副总裁必须在公开场合(也就是“肩并肩”)完全保持一致。

在大多数(高科技)公司中,产品经理不只是需求或销售需求的传递者。 不仅仅是清单完成者。 如果我们要发挥自己的潜能,就可以从独特的角度鸟瞰客户价值与卓越技术的结合。 我们经常代表销售,市场,支持,客户和分析师代表公司的技术方面:解释为什么我们出色的软件可以解决人们将要支付的重要问题。这使得产品经理成为我们(被低估的)开发和设计团队的明显拥护者…  the blockers of 每小时中断 从销售前景中获得另一笔微小的交易驱动的修复… 经常嘲笑的排他或优先排序的信徒。 

而且我们还记得(有些提示)我们并没有建立客户购买的产品:我们的开发人员,设计人员,测试工程师,技术作家的“制造商”团队和CloudOps实际上创建了我们推向市场的产品…我们整个团队合作解决难题,而不是 产品经理单手编写每个用户故事. 换句话说,产品经理与我们的制造商团队建立了紧密的情感纽带:共同的目标,共同的路线图,共同的客户见解,共同的笑话,共同的流程,共同的成功。 没有团队的产品经理会感到孤独和不开心。

为此,产品负责人和工程负责人需要与我们的团队保持紧密联系。 我们并不总是同意,但我们会秉承良好的意愿,团结一致,以一种声音说话。 我们对彼此的专业知识表示赞赏。 我们为各自的群体树立良好的行为习惯。  

例如

  • 在公共场合,产品和工程完全统一。 在执行领导团队中,我们从不相互抛弃。  (有时,我们会事先讨论如何在公开场合提出异议。)
  • 产品和工程部门同意1-4季度 路线图 以及理想客户/用户的描述。 (如果有单独的技术路线图,则该路线图与产品路线图平行,并且是协作构建的。)  我们共同努力,针对架构,错误,重构和测试自动化进行工作。
  • 产品分享了广泛的理由,客户问题,目标以及我们的重要要求的原因。 工程/设计积极参与问题的定义和解决方案,而不仅仅是按照他们所说的做。 产品可能会优先考虑优先事项,但每个人都感到被包括在内。
  • 我们共同努力以减少团队级的多任务处理。 工程经理和产品经理合作以减少中断,将请求路由到产品而不是单个开发人员,以防止混乱。 由于这绝不可能100%成功,因此我们共同决定如何处理特价,交易驱动的承诺和高管优先级。 产品经理通常扮演“坏警察”的角色,因为我们的皮肤较厚。
  • 有时,如果我们无法为淘汰技术债务或投资质量而获得支持,我们就会向内部利益相关者隐藏一些工程能力。
  • 现在一切都在云中了,AWS,Azure或Google Cloud的成本都很高,计算成本就很高而且显而易见。 工程经理必须预测能力和成本,但是产品经理通常有更多的P&L的经验-因此,请他们的工程技术人员解决这个问题。
  • 我们避免狭义的法学角色定义。 有时设计师领导用户面试,有时建筑师撰写史诗,有时产品经理修复SQL,有时测试工程师确定有问题的工作流程。 谁是帮助/解决/做到这一点的最佳人选?  罗恩·利奇蒂 提醒我们“软件开发是一项团队运动。”

作为产品的CPO / VP和工程的CTO / VP,我们为小组定下了基调。 我们削弱了政治。 我们对彼此的工作表示赞赏,尤其是在公司其他成员正在倾听时。 我们彼此支持。 我们一起挂(这样我们就不会分开挂了。)

反模式

如果进展不顺利,它看起来像什么?

  • OKR未对齐。 产品具有固定的交货日期,而工程是根据质量进行衡量的。 设计的头等大事是一种新的身份识别系统,因此没人会在即将推出的功能上冒汗。 如果没有准确的技术文档,客户将无法使用我们的API,但是我们的撰稿人已被借给市场营销。 球队很不高兴。
  • 他们建立了单独的路线图。  “我刚刚看到了我的工程经理的第二季度路线图,他今天向高管们介绍了这一路线图。 我没有投入,也没有合作,而且这与我自己的第二季度产品优先级不符。”
  • 产品不像工程设计那样重视生产基础架构或干净的代码,因此产品不断推迟可扩展性,安全性和重构 到下一个季度,转而使用闪亮的新功能。 工程部门忽略了Product的强力排订单,而是根据他们认为最重要的内容进行工作。
  • 工程部门构建了一些没有客户明显使用的超高级机器学习模型。 产品以发光(但不准确)的字眼描述了这项工作,使客户感到兴奋,直到他们尝试使用它。

声音字节

就我们自己而言,我们的产品经理无法为客户提供出色的解决方案。工程/制造商团队本身无法制造定位良好且有利可图的整体产品,从而带来市场成功和最终用户的喜悦。在一起,就有魔法的机会。

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