狗哨300x229

那里 ’s a 狗哨 工程副总裁(和产品经理)反复讲的关键短语有问题,但经常 听不到 按销售人员或主管人员:

  • “我们的开发进度不容松懈。我们’re fully booked.”
  • “如果我们做出新的客户承诺,我们将不得不从已经承诺给客户的项目中撤出技术人员。这意味着要拖延项目ABC。”

请注意,两者在逻辑上是相同的,一个描绘了大局,另一个描绘了具体的含义。

IMO,这是由于开发软件的人与需要软件的人在世界观上的根本差异。他们大多以对方可以交流的频率说话’t hear.

非技术主管,经验不足的销售人员以及消息灵通的客户都认为开发过程充满弹性,并且有些神奇。他们专注于其他事情(管理公司,完成交易以赚取佣金,解决顽固的市场问题,计划下一次公司重组)。他们想成为Don Draper,而不是Sheldon Cooper。
夸大他们的假设:

  • 此请求(我的最新愿望清单项目)是 真的很重要 并不会很困难。大概十行代码。
  • 创建软件只是编写代码。如果我看到您在打字,则表示您正在工作。
  • 规划,架构,协作,集思广益和测试看起来并不像工作。既然我看到人们聊天,他们’re available (因此我们可以再添加一件事)。
  • 开发有时间处理我不需要的事情,我们可以推迟 (并添加一件事 )。

公平地讲,公司的开发部门通常对销售人员,营销人员和管理人员的工作一无所知–以及为什么有时如此血腥他们相信一个充满了左脑人士的理性世界。 Spock比Kirk更多,更多 乔纳·希尔比罗素·布兰德.

夸大了技术专家的核心假设:

  • 客观产品测试客户使用标准条件根据实际功能评估产品。销售人员通过客观地向感兴趣的潜在客户展示此信息来进行销售。最好的产品取胜。
  • 销售代表的堆栈深度为一。 (针对非硬件人员的翻译:销售代表只能记住他们上次参加的会议。)
  • 营销是 主要是关于艺术品:将产品信息和客户成功案例放到格式合理的网站和手册中。
  • 我们的企业战略是明确的。将其分解为产品线目标和可交付成果是直接且不言而喻的。
  • 高级主管对我们的软件如何工作以及我们的算法为何如此出色的细节非常感兴趣。

这产生了一个典型的难题:带来现金并支付薪金的非技术人员认为,我们可以将更多项目纳入已经超额使用的时间表中…没有太多的通知,分析或严重的取舍。我们可以“更聪明地工作,而不是更努力”。我们没有听到像狗哨一样的传统回应。

和他们最紧急的消息(“市场认为我们的竞争正在超越我们的创新,”“我们不能在R上投入更多&D没有增加收入”)战神’对我们的技术人员而言足够具体和可行-一只耳朵吹哨,另一只耳朵吹哨。

顺便说一下,产品经理和他们的老板-产品管理总监,产品负责人,首席产品官等-是这些团队之间的自然翻译。好的是双语的,能够交流技术并说出客户的话。可以在低频和高频下吹口哨,因此每个人都可以听到。

那么我们该怎么办?

海事组织(IMO),要在没有紧急中断的情况下解决这类感知问题,这一点很重要。当高管和非技术人员可以倾听时,因为他们没有发言权。

我已经看到了一些(有限)成功塑造行为的方式:

1.不停地提醒人们正在进行的工作以及积压的下一步工作。 在高级职员会议中,在午餐时间,与销售团队在场的客户交流中,在每月销售更新会议中,在预算会议期间,无休无止。这具有双重目的:提醒公司收入方面(实际上),开发工作是在客户一直在追求的关键项目的简短列表上进行。它还为这些特定项目建立了预期。如果我们在销售/市场营销的支持下做出了正确的路线图/积压决定,那么大多数面向客户的人都会在列表中意识到他们自己的需求。我们削弱了“懈怠”的神话–我们有未分配的能力–并为当前计划提供了支持。

2.收到新请求时,将其(分别)与当前列表进行比较。 现在,我们的请求者有机会记住(提示时)已经发生的事情,我们可以提出更多有用的问题。代替 “您是哪种^%$#白痴,您为什么认为这是个好主意?” 我们可以试试

  •  “您的新想法X真的很有趣。还记得上周五的高级职员会议上,当我们确认我们的四大优先事项是A,B,C和D时?喜欢您的建议,我们可能会延迟其中的一项来处理您的项目。”
  •  “我知道您的客户1、2、3和4一直在耐心地等待A和B。如果我们延迟X的时间,您对收入的波动有什么感觉?”

当然,这些大多是对销售人员的不答复,该销售人员为完成个别交易而付费。他’您实际上对优先级排序工作,积压订单如何代表客户群的总价值或公司范围内的收入不感兴趣。他需要针对特定​​潜在客户的功能请求回答“是”。所以计划...

3.让销售管理人员和主管参与讨论。  如果您当前的开发计划是错误的,则需要对其进行更改。不过,最有可能将下一个请求正确地排在待办事项列表的深处。为重大的一次性项目而牺牲重大项目通常是一个错误。像这样的口哨短语

  • “杰西卡(Jessica [CEO])说,本季度发布第10版是我们公司的第一目标,因此您的产品可能需要等到下个季度。”
  • “我们可能应该过去Larry [销售副总裁]。他同意当前的计划,并且知道哪些交易取决于该计划。”

 对待 几周后,请查看是否听到了新的音频信号。  行为修改完全是关于重复。当同一个人第三次(第八次)回到您身边时,不要给您正确的答案:问他是否知道您要说什么。当他重复发回消息时,您的消息正在内部化:  “是的,我知道,您会问我从当前计划中我们必须删除的内容。”

顺便说一句,无需为房子的收入方留出很多零食。感恩的微笑和帮助完成交易是促使他们前进的动力。

声音字节

从外部R&D,很容易想象过剩的开发能力而忘记了什么’目前正在研究中。产品经理(以及工程副总裁和许多其他人)必须经常/大声地吹嘘事实,以便能够听到。并为开发人员带来好处。