个别产品经理负责驱动个别产品或服务。 产品管理副总裁为获得优质产品/服务建立了更广阔的环境 和成功。他们使用流程,信任建立,雇用,指导和跨职能领导的组合来帮助其个人产品经理取得成功。由于我将大部分时间都花在C级上来解决产品问题,因此,这里有一些关于创建可以释放出色产品/技术工作条件的想法。

对于上下文,让’想象一下新任产品副总裁(或总监)。她将接管一个由5人组成的产品管理团队,再加上一个由50人组成的开发组织。产品角色定义不清,优先事项混乱,总体开发效率低下,’关于产品管理的很多技巧’做好自己的工作。我们的女主角应该在她为期三个月的战略任务清单上放什么?

[1]创建并销售最低限度的当前季度优先级列表。  她需要尽快给出一个简单的,排名靠前的答案“本季度我们最优先考虑的3个产品/市场重点是什么?”这应该很明显,但很少见。即使只是部分正确,这样的名单也让她有办法在执行团队之间达成共识-这对接下来的一切至关重要。一位精明的谈判代表,她得到了执行人员’同意她的名单是“right enough”他们会支持她的产品优先级。她不懈地与职能合作伙伴(开发,销售,市场营销)共享此高级列表,以发现任何令人讨厌的分歧。 [该列表小于路线图,并且没有’处理功能级别的选择,但可以帮助她进行排序 “you don’不同意我的优先事项” “你以为我的团队失败了。”]

隔热板[2]成为升级的隔热罩。  我们的副产品荣获’她的团队每天都能从销售,支持,客户和潜在客户那里获得5多个级别的升级,这不足为奇。所有这些在真空中都是有道理的,她的产品经理正在花费大量时间来捍卫当前的计划,以免出现看似好的建议。她知道 营业额&营销生活在AND领域, 发展生活在排他性的OR宇宙中. 她的产品经理跨越了这两者。
由于她已经接受了一些明确的优先事项,因此她的团队可以更清楚地回应其他要求。  “That’一个好主意,告诉我有关客户的更多信息’s root issue… 但 we’因为它需要将其放入积压中’这不是我们本季度最重要的两件事之一。” 当她可以坚决应对大多数针对特定帐户的请求时,很多升级都会回馈给她,主要是来自销售 消耗那么多开发时间. 她 becomes the congenial promoter of EXCLUSIVE OR thinking at the executive level, freeing up her team to make more nuanced decisions.

[3]创建工作界限。  她’一定会发现每个部门对于产品管理的关注都感到短暂。 史蒂夫·约翰逊 称之为“product janitor”每个人都可以决定产品经理应该做什么的综合症,而合并的清单是不可能的。

  • 开发人员: “Scrum产品负责人的书说,产品经理必须在每个站台上站起来,并为开发团队提供24 * 7的服务。每个故事都需要详尽无遗,并且我们需要4个冲刺(sprint-worth),经过整理的积压。”
  • 销售: “产品经理必须在每次新客户拜访和每次技术合作会议上出席。公司中的每个人都在销售部门工作。”
  • 创新/精益战略执行官: “我们始终需要在现场始终具有产品+ UX +技术架构的双轨发现团队。”
  • 市场营销: “您的团队必须在下个季度安排6个行业活动。并创建4个细分市场特定的产品推介。并每周进行一次网络研讨会。”
  • 支持: “需要在一周内对传入的错误进行排名和大小调整。”

她的个人产品经理不’没有足够的组织力量来抵制这种工作范围的蔓延,他们 ’ve通过暂时填补空白而无意间提高了期望–只是永久继承了这些空白。我们新的副总裁产品需要为她的团队设定一些一般性准则,从而减少其个人性。 (“I expect that you’每个人将在Development上花费约60%;约30%的客户,潜在客户和市场发现者;组织沟通/计划的比例为10%。贸易展览只有在您’在说话。没有不合格的销售电话:仅培训培训师和技术更紧密的会议。让’通过那说话’充满挑战,我能从你们的集体中脱颖而出。”)

[4]建立信任,促进跨部门的善意,以及“sell”产品管理的价值。  我们的副总裁会感到沮丧(但并不感到惊讶),因为她公司中几乎没有人了解产品经理的工作或他们如何真正增值。结合以上对工作的无限期望,她的团队通常被认为是失败的。因此,在空闲时间里,她为同龄人及其部门开始了一个缓慢而稳定的路演。这结合了基础教育 (“here’团队如何帮助我们打造合适的产品并赚钱”), 积极倾听 (“I’m sure things aren’t perfect. Let’讨论您的问题并选择一个要首先解决的问题”) 无休止地重申优先事项 (“这是本季度的第一和第二交付成果。让我知道’您可以将其置于第一名之上的任何东西。”)  她’一路建立信任:“selling” that her team isn’出于恶意拒绝增强请求,也不会故意避免开会开会和吃甜甜圈。她的 产品经理有大量责任但无权,因此他们需要跨组织的信任才能完成任何工作。

[5]重新获得发展。  她 probably hears some under-engaged development teams complaining about wasted work and erratic priorities. A student of 丹尼尔·平克,她知道 我们不能强迫开发人员更加努力, 但是我们 能够 激励他们。我们 能够 让他们对问题感到兴奋并在情感上与用户建立联系。我们 能够 向开发人员展示他们正在努力处理对付费客户真正重要的事情。因此,我们的副总裁专门为开发组织产品/视觉会议。 (关键信息:“实际用户有这些问题。产品和开发共同完善问题陈述并共同找到解决方案。我们希望房间中最聪明的人能够解决这个问题。”)  令人震惊的是,工程师们因为喜欢解决有意义的问题而迟迟未开始工作。

[6]更新招聘和培训/指导计划。 我们的副总裁一再继承了具有错误技能和错误地理位置的未经培训,未经指导的产品团队。她精简了当前的招聘计划和职位描述,强调了产品领域的经验超过产品管理经验。 (“它能有多难?参加为期两天的CSPO课程。”) 她 moves 实际产品经验 到她的候选过滤器的顶部,并且要求所有新产品的雇用人员都与他们的开发团队一起工作。然后,她与现有员工开始每周一次的指导/辅导周期-强调组织协作和战略市场理解。并非所有人都非常适合产品管理,但是她’会尽可能多地修饰。 (并帮助其余人员在公司中找到更合适的职位。)

罗盘[7]组织市场发现团队。 两个月后,士气上升,而升级却下降。她的产品团队开始发现自己的想法。现在它’现在该开始确定大市场对她的产品线的真正需求了。我们的副总裁可能会与Development合作,组成一个兼职市场验证团队(她最好的产品经理,UX资深人士和软件架构师),以与真正的B2B用户一起验证新产品概念。或推动对消费者SaaS改进进行仪器化和A / B测试。或监督其他一些精益实验。对于这些团队来说,执行级别的空中覆盖至关重要,因为她的同龄人倾向于将当前季度的交付成果视为重中之重,并将实际的市场学习推迟一到两个季度。

那’s a lot to do! 我们的女主角在漫长的游戏中扮演着好事:在取得成功的过程中,以小小的胜利和态度上的改进寻找动力。和收入。并跨职能信任。

It’值得注意的是,出色的产品经理可以为自己(和他们的团队)解决其中一些问题,但是我们希望他们专注于他们的特定产品/服务。它’在推动组织变革的同时,还要打造出成功的产品非常困难。

:有些产品总监和副总裁实际上是球员教练:在管理团队的同时,自己管理产品组合的一小部分。但是,如果您有3个以上的直接报告,则应专注于这种组织支持和流程改进—您的员工可以’为你做。委托特定产品的工作。

声音字节

产品管理负责人/执行官必须创建一个使团队成功的环境。其中包括许多组织设计,行为修改,以及对几个最重要项目的不懈努力。