我的 最后发表 简要列出了产品负责人的一些广泛职责,这些职责与管理单个产品的直接工作不同。这是一个很大的想法,在下面进行了扩展,这也为我提供后续帖子的起点。

仔细定义我的标签,“产品负责人”就是 管理产品经理团队。对应的标题包括产品管理总监,集团产品经理,产品副总裁或首席产品官。也可能有一些设计师或一些开发人员来报告这种角色,但我的工作重点不在CTO和VP Engineering角色,因为大多数员工都是开发人员。  

以下是与管理单个产品不同的四组挑战:

[1]设计,建立和培育产品团队
[2]推动策略,工具和成果
[3]跨职能协作的发展
[4]与(其他)C级执行官一起工作

让我们依次轮流介绍。   

 

[1]设计,建立和培育产品团队

产品负责人应针对其产品团队的结构和发展做出特定选择。 不过,我看不到大多数领导人都这样做。相反,他们只是开始招聘—或从一些不太相似的公司那里选择随机的组织模型。正如Saeed Khan所说:在Spotify或Shopify或Stackify上工作的东西不一定在您的公司工作。

我们的产品负责人需要有深刻的见解和计划:

  • 我们需要多少个产品经理。  我用比率来衡量:每个产品经理与多少“制造者”(包括开发人员,设计师,DevOps,研究人员)对决?当该比率超过10:1时,大多数产品经理似乎无法跟上他们的团队,并在战术上短期交付物上挣扎 (用户故事,销售中断,冲刺计划,积压订单,支持升级,站立,故事接受)。  他们被淹死了,没有时间去进行有助于获得良好产品成果的基础研究和分析 (第一人称问题验证,将最终用户的价值与技术特征相匹配,定价/包装,市场经济,可测试的定位,获利/损失和竞争分析,内部一致性。请参见Melissa Perri's 产品片)。   过度分配的产品经理通常在直接客户验证和产品策略上被迫偷工减料。
  • 使PM与开发团队,产品,细分市场或市场保持一致。 我们如何在产品团队中划分工作?我们可以将每个产品经理分配给一个产品(如果产品足够小),或者分配给每个开发团队,或者按市场细分,或者与特定的公司计划相匹配。我们可以划分角色:策略师,研究员,增长,技术分析师,定价。通过使产品经理专注于少数几个主要客户,我们可以使销售感到高兴。但这是一个至关重要的决定:我们的组织原则是什么?
  • 招聘策略。  有很多通用建议可以聘请产品经理 同情, 要么 热情, 要么 经验, 要么 主题/市场专长, 要么 编码技巧,或有意 忽略具有先前产品管理经验的候选人。其中大多数使我感到沮丧,因为经验不足或遇到特殊情况,这些归纳归于无助。是什么 您的 团队和公司需要什么?也许是经验丰富的高级产品经理和高能量的内部调动加上几个矮胖的新移民之间的平衡平衡。发布下一个空缺之前确定。
  • 辅导/指导/培训计划。  产品管理是一种技巧:随着时间的推移,我们会建立判断力和技能以及对概念框架的理解。我们发展良好的产品反应。我们边做边学。 没有为期两天的课程,讲习班或证书不会使任何人成为产品经理…因此我们团队中经验不足的人需要持续的教练/指导。您是否可以每周亲自与团队中的每个新手一起消磨一个小时的时间来批评工作?分享跨职能反馈;指导信息和演示风格;并帮助选择合适的画布,模板或指标来解决当前的问题?如果没有,您可能应该雇用经验丰富的高级产品人员。或者让您团队中的前辈正式分配给新手指导。

翻盖 我们不能默认进入强大的产品组织.  恕我直言,没有通用的“最佳实践”或备受赞誉的公司可以复制,没有婴儿床的快捷模板,也没有剪切和粘贴的组织结构图。我们需要权衡各种方法,使其与我们当前公司的情况相匹配,并根据情况的变化进行调整。 

[2]推动成果,策略,工具

现在我们有了一个团队,我们需要为成功做好准备。我们的某些团队将担任其第一个产品角色,其他团队则来自组织不同的公司。许多人将对/针对各种框架,工具和过程有强烈的偏见。作为产品负责人,我们必须创建足够的结构和通用流程来完成工作,而又不能忽略各种活动为何重要的原因。  

  • 与真正的客户价值相关的冠军结果,尤其是在OKR / KPI中。  大多数产品团队专注于 输出 –达到不影响可量化的客户行为或价值的承诺交货日期。让高级管理人员或主要客户选择通常不会动针的功能很容易。作为产品领导者,我们必须不断推动 结果 反映实际 用户/客户 价值,而不是发展速度或当前季度收入或虚荣参与度。每个产品经理都应该问 “此功能将如何加快最终用户的入门速度或增加渠道转换或产生更多的付费交易?在开始开发之前,我们将如何衡量成功?” Josh Seiden提醒我们 每个重要的开发工作都应与结果相关联,该结果以与业务相关的人类行为变化来衡量
  • 投资组合级策略。 我们团队中的每个产品经理可能负责单独的产品线。每个人都在做出良好的本地决策,以提高满意度,收入,质量,绩效或所占份额的演变。但是,作为产品领导者,我们需要推动一条连贯的产品线,可以组合在一起以解决客户问题的零件以及跨产品的战略性资源分配决策。我们必须确保在整个投资组合中进行战略取舍。  替代方法是 运送我们的组织结构图(可以委派产品策略:我不需要 生成 自己回答所有问题或成为会议室中最聪明的人。但我负责制定可靠的策略并制定 艰难的权衡
  • 共享工具和流程。  我们的产品团队需要最少的协议,工作流程和工具。每个产品或项目都不能成为自己的过程雪花。我大多与工具无关,并且喜欢最轻巧的流程,所以更喜欢我的团队选择他们的最爱。使用Jira或LeanKit或Trello或电子邮件或TFS或Slack出票?使用Aha进行路线图和投资组合跟踪!还是ProdPlan或Product Plan或Roadmunk?使用Pendo或Amplitude或Intercom跟踪用户成功?我确实需要在执行全组标准和让团队自由选择工具之间建立平衡。
    重要的是,工具不能解决组织或战略问题。例如,为传入的功能请求设计一个重量级的流程 (“客户团队必须填写此6页的Salesforce表格,包括实际收入承诺”) 只会加剧已经沮丧的销售团队 鼓励他们 将他们的要求上报给CEO.

带走: 我们的产品团队需要明确,可行的目标和相关的战略框架才能成功。作为产品负责人,我们需要确保这些存在。然后,我们必须建立足够的通用工具和流程来完成工作,而又不鼓励过度的官僚主义或盲目遵守程序。 

[3]跨职能协作的发展

我们的产品经理责任重大,但实际权限却很小。他们需要各种职能部门的合作和参与:工程,设计,营销,销售,客户支持/成功,财务,法律。作为产品领导者,我们必须与同行合作,为牢固,长期的合作伙伴关系创造条件。  

  • 设计团队和工作队。  委员会的问题在于,没有人愿意成为一个委员会,但是每个人都讨厌被排除在决策之外。作为产品负责人,我们需要明智地构建能够在公司内部工作的有效团队。我们必须敏锐地观察企业行为。例如,考虑将小组分成几个小组进行构想 (“在所有组织中谁能思考这个棘手问题的是4-6岁最聪明的人?”) 来自更多评论对象 (“其中有20位董事和副总裁需要每两周一次的身份和&A?”).    
  • 跨职能信任和心理安全。  我们不能让任何人做正确的事,我们只能让他们*想要*做正确的事 因此,我们领导角色的一部分是找到鼓励团队冒险的正式和非正式方法;将技术工作与用户成果联系起来;共同解决难题互相依靠。 (Google对团队的研究强调心理安全。) 我们开车 对努力的认可 和跨职能的生产力。我们指导产品经理成为激励者,而不是欺负者。 
  • 经常重新共享计划,目标,策略,角色。与产品经理不同,大多数员工不关注路线图或KPI或客户细分—他们很快就会忘记我们在做什么,为什么以及为谁服务。他们很少能解释产品经理的工作。作为产品领导者,我们一直在“销售”接下来要做什么(为什么),这如何与公司范围的目标保持一致以及产品经理如何增加价值。我希望每个季度在每个同事的会议中有15分钟的时间来促进产品工作和产品管理思想。  

要点:改进跨职能部门的协作需要花费时间和精力,并需要深入了解组织行为。作为产品负责人,我们必须为真正的团队合作创造氛围。
(请注意:如果您的产品组织具有两层或更多层的层次结构,则这项工作主要交给一线经理,例如董事或集团产品经理。)  

 

[4]与(其他)C级执行官一起工作

公司范围内的功能失调从顶部开始:对抗性高管,选择不当的商业模式,目标不一致,惩罚性文化,没人相信的激励因素。最高级的产品负责人必须管理系统的方法,而不是管理单个产品,而必须系统地思考如何使执行团队(及其组织)成功。作为直接报告最少,预算最少的高级员工,在确定最适合整个公司的方面的风险要小得多:      

  • 推动无情的C级优先级划分。  高管升级是产品团队的第一大压力源: 无休止的流“我们不能……”“这有多难……”“我刚接到客户电话”“这需要立即确定大小。”  这是我们个人产品经理无法避免的行为问题。作为高级产品负责人,我的工作是促使我的高管们看到更大的前景:以中断或权衡取舍于当前承诺的方式来构建中断;毫不留情地提醒最高管理层,哪些计划中的项目将真正改变收入和客户价值的指针;至 使许多看似很小的物品的累计成本可见。为我的团队每天做出的优先级选择做出努力。 
  • 确定顶级目标错位和不利因素。  大多数职能部门都有基于活动的指标或短期收入目标,这些指标经常相互冲突。专业的服务团队会因开具更多的定制工作而获得奖金,而工程/产品部门则在努力减少“特价”。销售团队可以获得我们不再支持的产品的配额减免。支持以呼叫持续时间为衡量标准,而不是解决客户问题。营销具有渠道最重要的业务量目标,这些目标会使销售人员不合格。产品负责人可以毫不费力地诊断错位,并在力量参与者之间进行调解。
  • 成为公司的经济声音。  从我们的产品来看,我们看到了产品,解决方案和客户价值的端到端经济学。当市场变化时;或产品需要退役;或成功的新渠道取代了旧的伙伴关系;或新技术胜过旧技术;还是用在线营销代替了亲身销售,我们将捍卫整体业务的健康发展,并捍卫我们最好的客户从中获得的价值。

带走: 最资深的产品负责人代表公司及其目标客户的长期利益, 不只是单个产品或部门。这是榜样,说服力和洞察力的领导 不仅仅是组织政治。

声音字节

产品领导者制定组织和战略流程,以便我们的产品以及我们的产品经理能够成功  我们将良好的产品思维广泛应用于我们的公司,文化,激励措施和顶级业务目标。我们与其他职能部门负责人紧密合作,以实现正确的事情。而且,我们授权我们优秀的产品经理团队来培育他们的个人产品。   


感谢Ellen Grace Henson,Ron Lichty,Ben Williams,Audrey Cheng和Mike Freier的社论。海报p热点信用: //www.successories.com/Teamwork-Motivational-Posters/1