产品管理(PM)的长期难题是找到合适的组织机构。在足够大的公司中设有PM部门的公司中,它倾向于在市场营销和工程之间摇摆。造成此问题的两个根本原因是角色混乱和组织距离。让我们依次浏览每个步骤,同时尝试绘制PM在宏伟计划中的位置。

什么’s in a Title?

大多数公司的产品经理很少,其实际工作差异很大。通常,由于没有足够的PM来组建独立的部门,因此这些孤独的少数人在不了解它们的组织中工作。因此,第一步将是定义几个角色 产品管理,并加强工作界限。  (这是我理想的分工。欢迎其他人提出反对。)

项目经理 又名 专案经理: 这是拥有Engineering的PERT主图表的人。 铭牌她负责了解每个阶段审阅,功能,手册,QA周期,代码签入以及发布过程中的步骤的状态和时间表。最好的程序经理可以告诉您您的软件项目将有多晚。她是资源分配的大师,将提出项目中的复杂权衡。 (“如果我们在数据库例程之前对外部接口进行质量检查,我们可以在九天前开始编写用户指南,但可能会漏掉同步功能……”)

通常,计划经理会向工程以外的人员提供艰难的选择,因为这些选择会给客户带来影响并带来政治后果。

产品营销人员: 市场营销部的那个人必须使您的产品听起来有吸引力。他的目标是帮助Sales销售更多产品。这通常包括每天进行的战斗,以使竞争显得微弱,并证明客户RFP的“正确”答案是正确的。在寻求收入时,很难保持纯粹或客观–并且容易相信客户被欺骗的能力。为了现在而舍弃未来是不可抗拒的。最好的产品营销人员知道如何用未成熟的产品制作柠檬水。

这两个角色之间缺少的是决策角色。  产品经理是勇敢的灵魂,必须平衡竞争利益并站出来。 在不确定性和不可预测的结果之中,PM必须每天驱动选择。在一个早晨的过程中,一个好的下午将不得不权衡:

  • 我们的奥马哈客户团队表示,如果我们承诺在1月份使用LINUX端口,他们可以出售25个产品。他们需要在中午之前回答。
  • 双字节汉字支持落后于计划。我们应该延迟最终出货还是将此功能推到下一个维护版本?对收入有什么影响?
  • 这十个错误中,哪一个是阻止显示的?
  • 花旗银行希望了解我们尚未发布的内部界面。
  • 如果我们将所有这三个产品捆绑在一起并提高价格怎么办?
  • 让我们通过仅以CD形式发送手册(不包括纸质手册)来省钱。

PM通常是客户的代理。这意味着要为公司带来长期利益(例如,满意的参考账户),而不是短期(例如,运送经过部分测试的产品)。

理想情况下,您希望自己的PM 决定性。找出决策是否正确可能需要花费数年的时间,但优柔寡断会冻结整个组织。一位出色的项目经理认识到一些值得认真分析的重要决策,然后将其余的决策全神贯注。

大卫·汤普森(David Thompson),以前是iPass的人,现在是PacketHop的人,告诉我,高管人员有做决定的报酬:高效的一天必须包括至少一个决定。会议,电子邮件,讨论,预测评论和集思广益是制定推动行动的决策的第二要务。容易被业务细节或分析瘫痪所分散。

因此,我们定义了理想的PM:经验丰富,果断的驾驶员,他充分了解客户,可以进行复杂的权衡。现在我们可以解决问题的后半部分:哪个组织应该“拥有”产品管理?

摆摆

也许这是一个错误的问题。我已经看到组织经历了一个年度周期:从第一年的市场营销将PM移入工程学,然后在第二年的工程学从PM移回市场营销。现在。   (考虑饮食书籍。如果有什么能真正提供解决方案的话,我们所有人都将变得瘦弱。) 相反,请考虑导致组织陷入困境的失败。

旧的组织结构图当项目经理坐在工程部门时,他们会与工程师一起度过时光。每天都有很多有关错误,开发优先级,发行培训和软件捆绑的详细讨论。  特别是在没有计划经理的情况下, PM越来越深入产品创建过程。这导致了技术上好的产品,但营销失败。

工程项目经理非常了解其功能,但在收益和销售材料上却很薄弱。他们在会议上给技术用户留下了深刻的印象,但不知道客户如何使用他们的产品。他们在竞争分析和引人入胜的高级故事方面投入不足。牛排太多,没有足够的嘶嘶声。

新的组织结构图一年之后,营销副总裁和销售副总裁组织了一次恶意收购。忽略工程学的反对意见,产品经理移至“市场营销”并重新安置在“销售”旁边。突然之间,项目经理将更多的时间花在与客户和销售团队的沟通上,更加努力地传达信息,并培训现场人员。他们有更多的时间来跟踪比赛,写看似中立的白皮书来歪曲公众舆论。

不过,在一刻钟到二刻之间,工程学开始抗议。现在,产品需求缺乏细节,开发权衡开始陷入困境,工程师们正花费宝贵的时间向客户介绍情况。 PM与日程安排和即将推出的功能脱节。没有工程方面的日常会议,项目经理将变得“无所适从”。工程副总裁来了,手里拿着一张新的组织结构图。

什么’s a PM to do?

必须意识到,产品管理是一种非页内角色,是营销/销售与工程之间的桥梁。 PM拥有组织上的空白,因为他们需要向客户提供真正的解决方案。

让摆向两侧摆动太远是失败的。在向西(向工程方向)的过程中,PM必须加倍努力以与客户和销售团队共度时光。这使他们可以使用实验室中有史以来最强大的短语: “这是这位顾客告诉我的……”

在通过市场营销向东摆动的过程中,项目经理需要找到非正式的时间来与技术人员混在一起。这超出了每周一次的固定状态会议,或者是VP Development表示“一切仍在计划中”。掌握最新技术可以使他们保持知情,产生好的想法并增强对可能性的感知。当您的产品经理无法再将好主意从坏中抽离时,就该更换产品经理了。  (“如何在我们的仓库管理软件中添加隐形运输?”)

换句话说,产品管理永远不会真正通过一个功能进行报告。优秀的PM拥有的长期决策通常会跨越人为的组织边界。通过代表客户而不是部门,PM是分裂模型中的统一力量。

SoundBytes

通过工程报告时,项目经理需要像营销人员那样思考。在营销部门工作时,就像工程师一样。并请随身携带这些盒子,因为即将进行另一次重组。